过渡阶段的挑战

    过渡阶段对整个外包的成功来讲至关重要。依我们的经验，我们碰到的至少2/3需要调整的外包项目是在交接或过渡阶段出现的问题。许多广受关注的外包解约项目，比如，Sears公司2005年在跟一家计算机科技公司签订外包合同不到一年的时候中止了这个价值16亿美元的项目。这告诉我们有些外包关系在还没过渡的时候就变质了。

    在过渡阶段到底什么样的问题可能影响IT外包交易呢？通常，买方会在项目实施阶段很用心，而在过渡阶段就不那么用心。所以，在过渡阶段甚至没有确定问题在哪儿的机制，更不用说采取正确的举措了。这意味着一些项目在刚开始时就错了，最终会在一连串失败后中止，而且没有修正问题的办法。

    前期失败的另一个原因是过渡阶段需要一些特定的技术和经验。目前，市场上有很多外包项目，但是没有足够的可以保证外包过渡管理顺利进行的有经验的人。

    过渡阶段也是员工忠诚方从外包买方到服务提供方发生变化的时候。不管谁给主要的员工签支票，外包买方希望看到每个人都仍然会尽自己最大的努力。最近，在一个项目的实施和维持从外包买方转到服务提供方的时候，我们开始跟一个制造企业合作。直到此时，我们的客户才开始好好地关注如何与服务提供方协商及统计和管理工作流的机制，包括服务水平协议（SLAs）、目标等。但是当外包买方一开始转移他们的控制权，上面提到的那些问题都变得无关紧要了，他们更关心的是谁将在服务提供方那里担任怎样的角色。

    这里，我们有一些预测及解决在过渡阶段出现问题的方法。

    1、再次关注那些要跟服务提供方合作的外包买方的人员，并对他们再培训，这点很重要。在大多数案子中，留在服务提供方的人员是IT的专业人员，他们的惯常身份是“执行者”，在服务配送中负责很重要的技术管理的工作。现在他们要改变一下，重新定位为经理，及他所属的公司和服务提供方之间的联络官。特别的培训也许是非常必须的，这样留在服务提供方的员工就会更好的体会和胜任他的新角色。

    2、使用验收标准。从策略层面来讲，过渡阶段成功的一个重要因素就是使用验收标准：服务提供方要达到什么样的目标，在哪天之前？不切实际的过渡时间表常常是麻烦的根源。外包买方和服务提供商都会用研判的眼光观察这个时间框架的可行性。

    3、选择正确的过渡经济模式。基于里程碑的经济模式、基于成果的经济模式都比基于时间的经济模式要好。