没有终点的优化

        意识到业务流程管理对企业重要性的不止西门子、联想和首钢等企业，为了优化企业流程，海尔集团暂停了14个正在和准备开展的信息化项目，重新对公司层面的核心业务流程进行梳理，推出了新业务流程模式。

        与BPR要求尽量一步到位不同，BPM侧重于持续优化。通常而言，BPM分为4阶段：第一阶段是识别需求，清晰地定义客户需求，由此开始企业基本流程的策划；第二阶段是企业依据自身资源，设计未来实际运行的业务流程；第三阶段是严格执行流程，并对流程进行管理；第四阶段是流程重组，其间当客户需求发生变化或企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程不再适用时，企业可以识别新需求，进行新一轮的流程调整。这个持续优化流程的过程构成了不断改进业务流程的闭环体系。 重视对流程的优化，使得BPM始终贯穿于整个企业的运作之中，演变为一个长期而持续不断的过程。

        BPM这种真正以业务流程驱动信息化实施理念的实践与发展，也推动着传统CIO角色的转变。在未来，CIO在企业中的角色将会从单纯的信息主管逐渐更多地面向业务流程。因此，CIO的职业生涯将多了一种选择——CPO（首席流程官）或CPIO(首席流程创新官)。

        业务流程管理思想的演变 

        上个世纪初，泰勒就开始了对企业流程优化管理的探索。当时，研究主要集中于提高具体作业流程效率上。在此基础上，福特创建了流水线作业模式。上世纪80年代末90年代初，哈默等提出了业务流程重组（BPR）理论，这是用于指导流程管理变革的一般性原则。但BPR在实际项目实施中高达70%的失败率促使人们对这种理论本身进行反思。与BPR理论同时出现的还有业务流程改善（BPI）、全面质量管理（TQM）、6西格玛等。上世纪90年代末到本世纪初，流程管理(BPM)思想逐渐成熟。伴随着BPM技术实用性的日益提高，有人认为，BPM产品的发展将决定今后50年IT在企业管理中的应用趋势。（ＩＴ经理世界）