但随着市场形势的变化，去年开始联想在保持基于库存生产模式的同时，决定建立一种全新的生产模式——面向政府、大企业、行业用户等高端客户的基于客户的模式。在这种模式下，联想首先要发现大客户，获得大客户的订单，然后组织生产。这种新模式与原来模式的差别在整个供应链和组织结构上，而其后的客户关系维护、订单获得、生产组织、原料采购、部门设置、员工绩效评定等流程，与原来的模式有很大的差别。要把这种新模式下所有的业务流程设计出来，简直是一项庞大的工作。联想采用流程管理的方法论，使得这项工作完成得相当轻松。

        让李斌感到满意的是这种模式对流程还能进行分层管理。“拿公司的最高流程供应链流程来说，往下可以分成供应链的计划、采购、制造、生产流程；其中，采购往下分又可以分解成战略性采购、一般性采购；采购还可以分成下采购订单和采购入库检验、付款等。整个业务流程是一层一层的，最后能分解到具体员工的操作层面。然后我们再把操作层面的流程转化成IT系统，形成系统需求”。

        正是依靠这种流程管理方法，联想新模式的设计基本顺利到位。目前，这些由流程管理部设计出来的流程已经在联想的实际经营中变为现实且运转良好。

        国内流程管理领域资深专家胡建华指出，这种“改良”式的流程管理方法与飞机设计中的CAD软件非常类似。波音、空中客车的设计师在设计时，会先在计算机里设计出新飞机的数字模型，然后对飞机上的任意部分和任意部件从不同角度进行优化。“这样，当飞机制造出来时，肯定要比只是通过图纸设计出来的飞机好得多。”

        BPM的理论原型就是帮助企业从财务、业务、人力资源、信息流、供应链角度等建立自己的流程，这相当于搭建起一个数字企业模型。这个通过数据库集中管理的数字模型的不同流程之间是互相联系的，通过这种体系化的联系，管理者对企业流程的理解要比通过纸面或VISIO式分隔图表要深刻得多。

        此外，企业可以将用BPM建立起的企业模式发布到内部网上，让每个流程上的员工在流程实际优化之前，明白自己所处位置及与流程上下游的关系。这种直观形象的企业模型可以吸引更多的员工参与到流程优化中，有利于避免理想化流程与现实之间出现冲突。

        经过这样的流程设计之后，企业再来配置ERP套件，无疑与企业的实际情况会更贴切。首钢在上ERP之前，梳理出来近2000条流程，经过流程管理软件的优化后，真正贯穿ERP系统始终的只有200多个流程。首钢CIO强伟说：“BPM的指导思想控制了ERP的流程，对系统的成功上线非常有帮助。”

        与BPR翻天覆地般的革命不同，BPM重视的是对企业业务流程的深刻理解以及不同业务流程之间的相互联系，能够从体系化的视角观察整个企业，走循序渐进的改良之路。