改良式变革

        其实，这家制造型企业信息化的失败更准确地说是败于BPR之手。对于管理基础薄弱的中国企业而言，BPR犹如一场革命性的、不成功便成仁、毕其功于一役的剧烈变革，用得不好就可能是一剂致命的汤药。这也是中国企业信息化成功率不高的原因之一。在这种情况下，越来越多的企业把目光投向了BPR的升级版——BPM(Business Process Management，业务流程管理)。

        从2004年开始，德国西门子集团开始借助BPM的方法论，利用一款名为ARIS的软件为整个集团建立了一套标准业务流程模型，取名为“标准流程库”（Reference Process House）。该流程库所管理的流程范围覆盖CRM、SCM、PLM及服务/支持等业务。今后，西门子集团将采用这个“标准流程库”协调所有涉及业务流程的IT项目实施。也就是说这个“标准流程库”将作为西门子的标准架构，用于定义其在全球40个国家、120多个分支机构的业务流程。

        作为世界上最大的企业集团之一，西门子流程要比前文提到的那家南京制造型企业复杂得多，但通过运用BPM，西门子在建立流程化企业模型的基础上，规避了信息化实施中的固化风险，顺利推行了包括CRM、SCM、PLM等在内的信息化项目。

        BPM对企业流程实现管理的第一步是从不同角度用图画的方式清晰地展示出企业的所有流程。ARIS软件框架下抽象出企业的流程，与在纸面上或通过微软VISIO绘图软件画出企业流程不同，这种流程管理软件是带数据库的，里面内置了制造、化工、能源、零售等不同行业的流程模块，企业可以以自己所处行业模块为基础，再画出自己的所有业务流程。这种流程之间是相互联系的，将企业的组织、岗位、数据、应用系统、产品、服务、业务操作等管理要素互相联系在一起，并可以变换不同的角度来分析与管理企业的业务体系。不同流程之间，通过链接实现联系。如果要修改其中一个小流程，其所涉及到的其他流程会自动调整。

        联想也采用了这种流程管理软件进行了企业内的流程管理。联想集团流程管理部流程经理李斌说：“它其实不是单纯的流程建模，它是一个企业建模的过程。”

        李斌的这种感触源于其BPM的实践。2004年，联想的业务模式发生了很大的变化。过去10多年中，联想擅长的是基于库存的生产模式，联想的整个价值链和供应链都是围绕这种模式建立起来的。