和毕其功于一役的BPR相比，着眼于改良的BPM就像润物细无声的春雨。

       “中国企业对信息化实施的理解需要转变，否则成功希望真的不大。”说这话的刘经理是南京一家制造型企业的原CIO，由于ERP项目实施失败，他刚从这家工作了近10年的企业下课。

        刘经理所在的这家大型制造企业的信息化氛围不能说不好——CEO和董事会鼎力支持、资金充足，引进的又是国际优异的ERP套件，聘请了国内知名的实施方;此外，刘经理本人是做销售出身，对企业业务流程相当熟悉。无论从哪方面来看，这家企业的信息化都没有理由不成功，但它就是失败了。这让原本踌躇满志、希望通过实施ERP进一步提升自己在公司地位的刘经理深感失落。问题到底出在哪里？“没有实现对流程的管理是导致整个项目失败的根本原因。这个教训太大了！”刘经理总结道。

        失败的固化

        实施ERP前，刘经理所在的公司从管理层到普通员工都对ERP心怀几份崇敬，虽然他们心里也有“必须从本公司的实际出发，进行ERP实施”的观念，但在实施过程中，基本上还是按照“先固化再优化”的方法论，在ERP套件的框架下，重整了结构和流程。为此，他们进行了声势浩大的BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）。面对BPR的压力，总裁甚至在中层领导大会上讲出了“就算ERP的流程错了也要服从”这样的话。

        于是，在3个月内，这家制造型企业实现了一次组织结构和流程革命，并通过ERP将其固化了下来。在ERP上线那一刻，项目组的人都以为已经取得了成功，然而随之而来的问题马上把这短暂的喜悦冲得一干二净。

        在BPR阶段，实施方和刘经理他们一起梳理出了新的业务流程，经过多次调研、修改，最终确定下来的流程看上去非常完美，比原来的流程优化很多。但在实践中，这些流程却漏洞百出，几乎执行不下去。比如他们制造的设备中有一些核心部件需要进口，而按照ERP库存最低的要求优化后的流程要在这种设备订单确认后，系统才给采购部门发出采购指令，但海关审查进口零件时，是不会考虑企业最低库存要求而改变自己的审批节奏的。在这种情况下，ERP设定的流程根本进行不下去。在牵一发而动全身的ERP中，要修改这样一个看上去并不复杂的流程环节，要涉及财务、排产、制造、维修、人力资源等多个流程，非常繁复。

        优化后的流程出现的问题并不只这一个，许多类似看上去并不大的问题累积起来，实际上需要把整个企业流程进行一次升级、重新配置整个ERP系统。这个工作量比从头实施ERP还大。这种理论上的先固化、再优化的实施方法最终却落了个先固化、而后还是固化的结局。当这种固化与企业的实际经营存在冲突时，企业只能慢慢地向原来的流程“回归”，最终巨资投入的ERP系统逐渐成了摆设。“从一开始，我们对企业流程的理解就不到位，设计出来的流程是理想化的，与企业实际存在相当大的差距，这最终导致了我们的失败。”如今，刘经理终于明白了这一点，但这明白来得太晚了。