流程再造

        根据既定的规划，东区邮局开始着手组建自己的3级营销体系，分别是区局的大客户中心，集邮、储蓄等8大专业公司的市场部，支局的营销组。在这个体系当中，支局的营销人员主要负责平常的客户发现和拓展，而专业公司和区局的大客户中心则是给前线营销人员支撑和帮助。在营销体制改革前，支局生产组织机构中没有专门的营销部门，也没有专职的营销队伍，改革后支局成立了专门的营销中心，由主管局长直接抓营销，并组织了专门的营销队伍，配备了相应的营销支撑部门、邮件处理中心、结算部、客户部。 

        东单支局在改制前，跟所有邮局存在的问题一样：长期以来，营业员和邮电所揽回来的业务都需要大宗组执行，所以大宗组几乎承担了从大客户取件、处理、结账、维护等全过程工作。由于工作繁杂、环节过多，造成取件不及时、取回后处理不完，客户意见非常大，直接导致月末结账困难。 

        改制后，东单支局首先从内部挑选出5个人做专职营销员，并改变了大宗组和司机班的职能，成立了邮件处理中心和客户服务部，邮件处理中心负责处理营销员、客服部揽回来的邮件和其他各班组、邮电所处理不了的邮件，不负责取件和结账；客户服务部负责大宗组原有记账户的取件及结账，保证了客户对取
件时限的需求。他们还成立了账务中心，统一管理营销员和客户服务部记账客户的服务，稽核邮电所的账目；而且对客户服务部和营销员的经营范围也进行了划分，营销员主要负责开发和维护大客户、重点客户，客户服务部主要负责开发和维护一般记账户。

        不过，这次改革中有个规定——营销人员以内部调整为主，即精简其他岗位人员充实到营销岗位。为此，孙步新着实为难了一阵子，在这个老旧的系统里找合适的营销人才确实是个难题。最初，是各部门举荐，后来经过多次选拔和培训，营销队伍算是基本稳定下来。到目前为止，东区邮局的营销队伍壮大到了290人。与此同时，从2003 年到2005 年，东区邮局下属的28个邮电支局几乎都经历了像东单支局一样的流程再造。正如孙步新所说：“对于邮政系统来说，如果让信息系统发挥作用，首先要体制先行，只有完成真正意义上的以产品为中心到以客户为中心的转变，邮务通才有成功的前提。”所以直到2005年1 月，邮务通系统才正式上线，且最初只在三源里、双井、东单3 个支局试点实施。这3个单位的营销员及各级管理者首先配备了智能邮务通手机。 

        据孙步新介绍，智能邮务通手机是通过CDMA1X 宽带无线通信网，接入邮政综合网整合而成的一个系统。除了接打电话、收发邮件外，只要将“邮务通”手机联到邮政综合网上，营销员就可以查到所有客户的信息、报价、营销方案等；管理者则可以不受时间地点的限制，具体看到营销员开发了什么项目、哪天开发的以及内容；管理者通过“邮务通”还可以直接查看8 大专业公司的相关信息。 

        邮务通系统共设制了区局管理者、项目审批人、客户经理、支局长、支局营销员、财务人员等15 种角色，每种角色分工不同。其中，属于大客户中心的营销人员每日要通过邮务通系统审批支局上报的营销项目，并指定区域经理定期随访、指导支局进行项目开发；而各专业公司除了负责查看营销员上报的本专业的项目及相关经验外，还要给予各支局营销员充分的专业支持，并负责向大客户中心提供本专业最新的业务信息；处于最前线的营销人员的主要职责当然就是实时将每个项目的进展情况录入系统，如果任何一方工作没到位，都会被系统记录在案。 

        在孙步新看来，邮务通 “聪明”的特点不仅体现在移动、实时上，更体现在协同和智能上，成千上万个单位的客户信息、8 大邮政专业产品信息和多个管理层次中的资源都整合进一个营销系统，形成实用的信息库、知识库、案例库，并能通过数据分析与挖掘，实时为前线营销员提供智能营销方案。据说，由于是8 个专业公司面对一支营销队伍，哪个专业公司产品好、目标客户定位准确、服务支撑做得好，营销员就喜欢“卖”它的产品。 

        现在，北京东区邮局的营销员要做的就是手持一台小小的“邮务通”，在第一线与客户沟通，而他的“邮务通”就相当于一个移动邮局在旁支持他，这样的营销体系在中外邮政史上还从未有过。（ＩＴ经理世界）