遗憾的CRM 

        邮务通系统并非孙步新一拍脑门子之后的奇思妙想，他最初是受到了商务通的启发，脑中才有了邮务通的雏形。但真正让“邮务通”成为营销员们手上实实在在的得力工具还要归功于中国邮政营业、营销体制分离的战略决策。在孙步新看来，对中国邮政这样一个处于垄断地位的“庞然大物”来说，如果没有体制和机制上的变革，即使有了先进工具，最终结果也枉然。在此之前，东区邮局曾经轰动一时的CRM，便是在旧机制之下的一场无疾而终的“运动”。 

对于邮政系统来说，让IT 发挥作用，体制要先行，只有人人以产品为中心转变为以客户为中心，“邮务通”才有成功的前提 

        2002 年，孙步新从北京邮政信息管理局局长的位置上被调到北京东区邮局，做副局长时，东区邮局的CRM系统开始两个年头了。令刚到任的他失望的是，CRM根本没有预期的那样有效。“当时，整个CRM系统已经处于半瘫痪状态，对那些既要营业又有营销任务的一线基层员工来说，CRM给他们的感觉就是增加了工作负担，每天录入那些他们看起来再无聊不过的信息，却看不到任何产出，大多数人为了应付差使，录入的信息水分很大。”孙步新说。现在看来，东区邮局当时引入CRM系统的“超前市场化行
为”，更多是由于市场竞争激烈而盲目跟进的结果，并非是整个邮政系统的觉醒。

        孙步新到东区邮局不久，北京邮政关于营业营销体制分离的改革呼声一浪高过一浪。据说，是一份调研报告引发了北京邮政局高层的思考，那份报告称，“2002年之前的几年中，北京邮政年实现业务收入始
终保持在 30亿元以上，但走出去主动营销创造的收入却几乎是空白。业务收入年增长率一直稳定在 10% 左右，但由于疏于开发、维护，速递、储蓄等高附加值业务的市场占有率却逐年递减；专业局与各区、支局之间的经营交叉点过多，盲目的客户开发造成巨大的企业内耗，邮政的综合竞争力大打‘折扣’。”

        于是，北京邮政提出，建立一支高效的营销体系是当务之急。与上次引进CRM一样，东区邮政局这次
又成了改革的先行者，成为当时北京邮政局营业、营销体系分离的唯一试点单位。营业营销分离就是在
支局将营业员和营销员划分开，营业员只在邮政网点接待客户，营销员从事邮政营销策划、营销管理和
客户维护与开发，彻底将营销员从以前的开发、揽收加处理等繁重、简单的劳动中解脱出来。 

        孙步新一直是邮政系统里的技术骨干，在他20 多年的邮政工作经历当中，曾经获得中国邮政第一个
科技进步奖，这注定了他是一名技术主导型的管理者。所以，当东区邮局成为营业、营销体制分离的试点之后，孙步新也向北京邮政局申请了“邮务通”的立项。他认为，邮政如果朝着现代企业的方向转型，必定离不开信息技术的支撑，二者是互相交错的生命体，谁也离不开谁。