供应链模型

        将物流、IT系统等一系列环节纷纷外包，百安居的优势究竟何在？“一旦开了50家甚至更多家店，形成规模后，百安居才有可能把理想中的供应链模型在中国付诸实现，这才是我们的核心竞争力所在。”赵崎说。

        在目前物流的基础上，赵崎最重要的工作就是建立百安居在北京、上海、深圳三地的集中配货平台、搭建自己的配送中心，这是其对供应链进行优化的准备。现在，百安居在上海松江九亭建立的配送中心仓库将近8000平方米。百安居的配送中心一旦投入运转，那些需要随时准备给华东10余家百安居门店送货的供应商便无须再如此周折，百安居将会把在华东地区适合被集中配送的商品通过第三方物流运到配送中心，然后再按照成本优化的原则，集中送到有需求的门店。这个平台和供应商之间将通过信息系统被无缝地连接在一起，实现可视化的供应链管理：供应商和百安居都看得见中心库存的情况，一旦货物低于警戒水平，系统将提醒供应商自动补货。供应商只需要按照要求送一次货到配送中心，百安居会协调第三方物流把产品送到门店，甚至用户家中。

        “百安居在英国由于国家小、门店多，有规模优势。”赵崎说：“因此，这个以配送中心覆盖附近门店的供应链模型运转得相当不错。”在英国，百安居通过七八个配送中心覆盖了全国近300多个门店。这个模式让供应商和百安居的成本都能得到节省；此外，供应商一旦形成了对单点配送模式的依赖，就不用再发展自己的配送队伍，转而把精力集中在产品和服务上。同样，百安居也能因此依托规模效应，向供应商和第三方物流要到一个更优惠的价格。这实际上是产业细分的过程，使得供应链上各环节之间彼此更加依赖。如果把这一链条继续整合和优化下去，百安居甚至能够越过经销商，直接和厂商进行供应链对接。那样的话，其成本还将大幅降低。

        “尽管中国存在供应商分散、代销等问题，但是我们一旦形成规模优势，建配送中心的模式仍然是可行的。”如果百安居的采购量到达不了一定规模，供应商就不会觉得频繁送货会给自己带来成本问题，百安居也就无法说服供应商使用自己的配送平台。在供应链的博弈中，规模是百安居永远的“杀手锏”。

        其实，对于供应商而言，选择百安居的供应链模式也是一个在成本和效率之间寻找平衡的过程。彭元华指出，如果他们不用给百安居各个门店分别送货当然好。但是作为供应商，他们还要考虑很多问题，例如百安居如今是卖掉一台产品才通知默洛尼送货上门，未来一旦把货送到百安居的配送中心仓库，可能就会占用默洛尼的资金。“要是货卖得不好或者销售预测不准，产品一积压，我们就会吃亏。”因此，未来百安居前端门店的增长速度、销售量，甚至包括配送平台上对货物的保管情况，都左右着供应商是否加入这条供应链。

        “目前，通过百安居配送平台走的货物只有总体货物的10%。”赵崎说，“但是我们的门店一旦超过50家，我们整合供应链的速度就会加快很多。”他希望，未来几年内，百安居通过配送平台走的产品能达到40%左右。（ＩＴ经理世界）