信息系统所固化的统一管理模式使得百安居在资金充足的前提下，能够迅速地“克隆”自己

        2005年4月27日之后，只要点击百安居中国网站，一个窗口就会自动弹出：“我们很高兴宣布百安居将对欧倍德亚洲有限公司进行收购。”百安居用自己的方式宣布了对欧倍德的收购。欧倍德曾是中国第二大外资家居建材零售商，拥有13家商店，本来它计划在2005～2006年再开5家商店。现在，这个梦想已经被并入百安居的中国版图。如今，中国所有的欧倍德店面的橙色OBI标志将被同为橙色的百安居B&Q所取代。

        百安居和欧倍德的整合开始后，整合行动从人员、供应商到信息管理系统同时进行。如今，百安居与欧倍德的ERP系统对接已经开始，现在想找百安居的系统总监李毅，只能去欧倍德的办公室。“百安居原有22个IT人员，加上欧倍德的IT部门员工，我们现在一共有30多个人。”李毅说。他和这30多个同事正忙着把欧倍德的收银、财务等信息系统纳入百安居的管理体系中。

        对欧倍德的整合一旦完成，到2005年年底，百安居在中国的店面将扩张到50家左右。   

        “克隆”的基础

        一直以来，都有人认为百安居在中国圈地的速度太快，近乎于“疯狂”。“迅速扩张并不代表管理失控。”百安居供应链副总裁赵崎说。百安居的每家店都在应用统一的SAP零售业解决方案，信息系统所固化的统一管理模式使得百安居在资金充足的前提下，能够迅速地“克隆”自己，从而有效地管控每个新开门店。

        目前，支持百安居门店管理的ERP系统是2001年上线的。上线之初，百安居借助它基本涵盖了内部一切事宜的管理，从给供应商发订单到新进商品的上架、销售、促销、退货、库存管理等。

        “建材零售听上去简单，不过是买进卖出而已。” 李毅说。但在百安居，商品多达几万种，部类繁多，尽管百安居全球都在使用SAP的ERP系统，但是中国独有的实际问题，令其往往找不到经验可借鉴。比如，中国建材产品的代销形态在国外就很少见。此外，中国建材供应商的分布非常分散，同一个产品在不同地方价格不一样的情况比较常见。这些“国情”让产品信息纳入百安居的系统变得非常复杂。

        在系统实施之初，产品的订单、促销和摆放等管理着实让李毅和他的同事们煞费苦心。目前，中国百安居的ERP系统对供应商的管理采用了每天让库存管理专员将订单集中后，通过传真或电子邮件的方式传送给供应商的方式。供应商一般会在合同规定的时间内，把货送到指定的门店库房或顾客家中。通过这个系统，百安居对供货商的到货率基本控制在98%左右。

        在部类管理中，上万种商品卖得好坏与否、如何摆放都是依靠ERP中的空间管理软件来管理的。通过这个系统，百安居甚至可以测算出每个月中每个货架、每平方米的毛利。店方会依据这些数据对商品进行调整。

        百安居门店的库存管理是通过无线设备进行的。这个系统能够让店里的员工实时查询到供应商的情况与产品的销售情况。比如，店长看到货架上某样产品基本卖得差不多了，就可以通过扫描编码实时查询该产品的库存情况，以决定是否需要补货。这样的无线终端设备每个门店都配备10多部。通过它们，门店管理人员还可以将产品信息上传给总部，以便总部对店内的产品摆放位置进行监督、优化。

        在百安居，非常关键的促销管理则是通过收银系统的CALYSO系统进行管理的。百安居的促销计划是根据不同区域、产品和时间分别进行的，尽管促销策略是总部通过信息系统统一下达到各门店的，但百安居的华东、华北、华南三个区域总部以及各门店对总部的促销政策都有建议权。

        通过ERP系统，百安居对门店的管理实现了实时和整齐划一，为其“克隆”自己奠定了速度和质量基础。

        不过，对于百安居中国而言，其快速扩张之路还有一个“加速器”——外包。百安居在中国开始开展业务之初，就对IT系统坚定不移地采取了外包战略。“百安居的IT人员需要做的不是维修机器或排除网络故障。”李毅说。试想百安居在全国有50家店，如果每个店都由自己的IT人员维护信息系统、解决日常遇到的硬件问题，30多个IT员工显然远远不够，于是，它坚定地选择了外包之路：将应用服务器外包给IBM，硬件的维护和服务则外包给了惠普。

        “IT外包乍看上去，并不是花费最少的选择。”李毅说：“但是从长期看，绝对是性价比最好的选择。” 外包策略将百安居的IT人员从琐碎的系统维护中解脱出来，能全力投入公司的IT系统规划中，以便更好地支撑企业的管理和高速扩张的需求。