控制预算

        由于IT预算写明了企业全年各IT项目的详细资金预算、实施计划，使企业能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控；此外，还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。

        为了达到控制软硬件采购费用的目的，很多大型企业集团纷纷通过集中管理方式将采购成本降到最低。

        建发集团就对全集团IT采购实行了集中管理，CIO会在制定年度IT预算之前，对软硬件进行统一选型，包括采购哪个厂商的U盘、哪种型号都有明确的规定。集中采购加大了采购量，便于在价格和服务上争取到最大的利益。在降低IT成本的同时，还给建设全集团的信息系统平台提供了统一的基础。广东物资集团总部对所有子公司的IT预算流程也有着明确的规定：软件项目必须报请集团总部审批。审批团队由集团信息部、财务部、办公室、投资处等相关人员组成，然后报批企业高层。

        近几年，天津家世界连锁超市公司信息副总裁韩劲松所做的IT预算数额巨大，均为千万元以上，不仅包括总部新上的IT项目、IT运维的费用，还包括开新店时购买各种IT设备的预算。由于投入动辄上千万元，因此所有IT预算都要经过非常详细的论证，然后报董事会批准后才能生效。董事会要求韩劲松必须严格执行通过的IT预算。“下一年度所有订购的软硬件产品都在IT预算单上有很详细的清单，进什么品牌的设备、大约什么时候进，批准后我们只需照单履行即可。此外，每个月，我还要审核预算与实际支出之间有没有问题。”韩劲松说。

        在利用IT预算监控信息化建设进度上，不少CIO都采取了“回头看”方法，即每半年或每季度，甚至每个月对已经执行的IT预算进行分析对比，然后再根据实际情况，局部调整IT预算。每年7月左右，西安杨森制药公司（美国强生制药部在中国的合资公司）就会回顾一下前半年的IT预算执行情况，如果有异常，他们会调整本年度的预算，根据新情况制定下半年度的IT预算。这样的预算调整在西安杨森每年不止一次，“每隔几个月就做一次，根本没有固定性，因为我们公司的收益和现金流每天都在变化，我们的IT预算也会随之波动。”美国强生集团制药部北亚区CIO冯太川表示。

        和西安杨森类似，诺和诺德（中国）的母公司是丹麦的上市公司，为了控制每季度的企业成本，其总公司财务部门会对中国和其他分支机构的IT预算进行管控。每年7月，曹光正做完中国公司的IT预算，当9月总公司的全球预算做完后，新一年的预算就会进入执行期。“每个季度的预算都会受到总部财务部门监控，如果我们在这个季度花钱过多，财务部门会降低下一季度的投入。”曹光正说。

        曹光正来诺和诺德5年，他感觉由于总公司有完备的IT预算控制机制，每年其IT预算都会执行得很好。比如，他会在那些新项目较少的月份，支出更换电脑、新增电脑等硬件的费用，这样每月的IT支出才会比较均衡。身为上市公司，诺和诺德需要每月、每季度做出漂亮的财务报表，曹光正的这些控制预算的“技巧”十分必要。

        从2004年开始，诺和诺德已经建立起一套包括IT预算在内的完整的项目管理机制，这套项目管理机制很好地保证了IT项目的成功实施。这个项目管理机制涉及了项目目标、业务详细需求、项目KPI、ROI分析、谁来买单等。项目在进行过程中，项目小组每周都会开例会对项目管理体系中的各指标进行评估，包括预算的执行情况，最后决定预算是否需要调整，分析项目的潜在风险在哪里等。这套完整的管理机制不仅保证了IT预算执行的可控性，还大大提高了IT项目的成功率。2005年，在曹光正主持的电子化区域管理系统项目实施的中前期，通过详细的项目进度评估清单，他们发现最初制定的GPRS方案的性价比并不比WLAN方案优越。为此，他及时更换了方案，使得该项目得以成功实施。目前，诺和诺德（中国）的400个销售代表已经能够通过WLAN在家中与公司销售系统保持同步。