IT预算并不是一年只见一次天日的“要钱单”。

        春节过后，厦门建发集团公司网络信息部经理许明开始做2006年度的集团IT预算。对这件每年的例行工作，许明不敢有丝毫怠慢。在他看来，集团虽然对申报IT预算有着规范的流程，但要想制定好这样一个多元化大型集团的年度IT规划书，进而反映到IT预算中，并用一张财务报表写出来，可不是件容易的事，稍有偏差，影响的不仅是IT部门本身，还可能会影响各业务部门的发展。

        看似常规性的IT预算工作其实是把企业一年的IT计划落地的过程。对CIO而言，善用预算工具，其所起到的作用并不亚于制定一份中长期IT总体规划。在每年一次的IT预算中，CIO需要明确界定各IT项目、制定出各项目详细的资金预算、实施计划，使企业高层能够清楚地掌握信息化建设应投入的费用及资金时间表。它不仅是保证IT项目成功实施的基础，也为CIO进行ROI（投资回报率分析）提供了一份很好的财务数据支持。

        弄清需求

        “IT预算本身并没有什么难度，因为企业在长期的信息化建设中已经形成了一套规范的预算流程。对我而言，最大的挑战在于制定预算之前，如何与业务部门有效地沟通，从而正确地制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。”诺和诺德（中国）制药公司大中华区高级IT经理曹光正与许明有着相似的困惑。

        可见，对CIO而言，做IT预算的核心挑战在于，如何有效制定IT年度计划。年度IT计划是IT预算的基础，而业务需求则是IT年度计划的根本所在。华安基金管理公司副总经理、首席运营官李炳旺就表示，他们的IT预算一定要在业务部门都报完预算后才能做出，因为这样他才能很明确地知道哪些业务需要IT技术的支撑。

        虽然CIO对企业当年或下一年的战略发展方向已经明确，但他仍需要把握企业当前业务发展重点的细节，主动与业务部门沟通，这样才能够确定支持企业战略发展的IT投资方向。为此，优秀的CIO几乎都是主动出击，积极与业务部门沟通，以确定他们的IT需求。

北京同仁医院制定IT预算的时间在11月底、12月初。每到这时，同仁医院院长助理兼信息中心主任田剑都会频繁地与医院领导和业务部门沟通。由于大多数项目都在前一年已同相关部门提出并进行了可行性调研，因此他在报预算时不需花费太多精力，院方领导对IT预算的内容和金额也不完全陌生，批起来相对容易。“每年做预算时，我都需要权衡哪些项目该写入预算列表，哪些项目要推迟到下一年去做。权衡的原则是这个IT项目是否符合医院的发展方向；另外，能否支撑医院的核心业务；最后则要衡量其是否能解决医院最突出的问题。”田剑表示。

        每年五六月是曹光正做下一年度IT预算的季节，他同样会主动同业务部门做沟通，挖掘他们的IT需求，然后落实到下一年的IT计划和预算中。

        建发集团拥有40余家控股企业，且各企业的业务领域相对独立，对它们的业务需求调研颇具挑战性。每年年初，做IT预算时，许明首先会帮助所有子公司的IT经理做出他们的IT预算，然后将这些分预算和集团层面的IT预算拿到企业的信息管理委员会会议上讨论。许明在委员会中任秘书长一职，这个管理委员会由集团决策层和主要职能部门负责人、业务部门高管构成。这一信息管理制度极大地调动了集团高层参与IT投资的积极性，也增加了IT预算贴近业务的准确性，降低了IT项目实施的风险。

        其实，IT预算中的每个数字都是企业在IT方面的一项投资，因此为了降低IT投资风险，很多CIO会联合高管组成类似信息管理委员会的组织机构，对IT投资的主要项目进行集体论证，充分保证了需求的准确性和投资的有效性。