流程先行
太古饮料集团的供应链管理优化工作分为三个阶段：第一阶段，他们首先在杭州装瓶厂展开D&OP(Demand & Operation Plan，需求和营运计划)项目。这个项目通过推动10大流程，建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程。过去，太古饮料没有需求预测这样的职能，部门之间也没有适当的数据交换，通常是生产、销售、储运工作各做各的业务计划，彼此没有协调。
历经两年的D&OP项目实现了太古饮料供应链计划管理的标准化运作流程。在杭州实施完毕后，太古饮料将这个标准化业务流程推广到其他6家工厂。这个项目最大意义在于，太古饮料在每家装瓶厂形成了统一的业务流程和文化。此外，还在每家工厂建立了一个供应链计划中心，主管整个工厂运作的预测和计划，再以这个部门为引擎，将采购、生产、工程和储运部门整合为统一的供应链部门。
经过几年的流程再造，太古饮料各工厂在拥有相同的标准业务流程基础上，有可能实现工厂与工厂之间的生产代加工，实现整个系统的产能最大化。之前，太古饮料在内地的7家装瓶厂各自运营，没有一家工厂能生产出全系列产品。有的工厂只有PET瓶生产线，有的工厂则只能生产碳酸饮料。因此在变革的第二阶段，太古饮料从整个集团的角度出发，增加了一个中央规划功能，于2002年成立了太古饮料集团供应链计划中心。这个中心的第一任经理黄纵苇说：“我们可以通过了解整个集团的需求和库存以及产能状况，以统一的规划预测做出最经济合理的资源分配。”她所领导的这个太古饮料供应链变革产物的新部门是整个集团采购计划、生产计划和中央配送计划的协调单位。通过运用各种预测工具和计划方法，他们要确保太古饮料各分支机构产生正确的销售预测，进而协调供应链各部门的运作，以期达到运作成本效益的最合理搭配。
