你知道手中的一罐可口可乐在遇见你之前大致有怎样的旅程？

        有数字说，从采掘铝矾土开始到制成易拉罐，再把可口可乐原汁兑水装罐，直到消费者买回家放到冰箱，整个过程平均需要花费319天。而身处饮料行业的人都知道，可口可乐的实际生产过程只要3个小时。那么，其余318天又21个小时都干什么了？答案是用于原材料和成品的运输和储存，其中用于储存的“工序”有14道之多。事实上，这些数字正是让可口可乐供应链经理们头痛的事情——能否把这个时间和过程最大化地缩短，让可口可乐以最经济的时间和花费——到达最终消费者手里呢？

        太古饮料集团是可口可乐公司在中国内地的合作伙伴之一，在内地有7家装瓶厂。上世纪90年代，太古集团进入中国市场，经过几年的高速增长，遇到了一系列管理难题：竞争激烈、企业增长放缓、客户经常抱怨缺货、生产和库存也时常处于无序状态；尤其是节假日或不期而至的炎热天气带来的突发订单，常使得太古饮料措手不及，要么短缺运输资源，要么库存已空，客户满意度不断下降。

        此外，由于太古饮料在内地实行多点制造策略以服务于不同区域市场，产品类别也在不断增加，他们的采购、生产和配送的管理复杂度开始加大。“‘买得到、买得起’是我们的原则，如果在任何消费者想购买产品的地方断货，对我们而言，都是一种损失。”现任可口可乐（中国）饮料公司商务营运总监万安利说。1999年，这位还在太古饮料工作的英国人在太古饮料杭州装瓶厂开始了他的供应链管理变革之旅。

        在万安利看来，如果货架上空空如也，消费者会失望离开，心生不满或转投竞争对手，从而影响可口可乐的市场份额和客户满意度；而库存过多或不平衡，又会增加资金占用成本，影响资金使用效率，并且带来产品货龄老化、产品破损等一系列问题。因此，他当时采用的变革方案是从需求管理入手，建立基于销售预测基础上的供应链计划管理体系。