减少“超支”

        一位经验丰富的CIO曾说过：“IT项目一般都会超支。”他所说的“超支”不一定是金钱上的超支，常常是时间成本上的超支。例如，IT项目在业务部门实施时，需求常常被不断放大、增加，如滚雪球一般，于是原先计划的项目时间自然不够用。虽然这些不断涌现的需求可能会被一再精简，投资也许不会超支，但是如果算上IT部门的人力成本，最终仍难免超支。

        “IT部门应该适度领先于业务。” 北京新燕莎铜锣湾商业公司副总经理孙学啟身兼CIO和CFO，对于“钱”，他可能比别的CIO更敏感。虽然与IT打交道不过三四年，孙学啟却琢磨出了一些经营IT的经验。他认为，在IT项目实施中，业务部门的需求不断扩大，其实是IT部门的前期工作有问题，“IT部门在前期应该主动向业务部门营销IT系统的功能，在IT项目还没有实施前，就让业务部门的人加入进来。”他说：“IT部门在前期应充分收集业务部门的需求，在理解业务的基础上，要是能做到高于业务，IT‘超支’的风险才会降低到最小。”

        但是内部用户的需求总是不断变化的，当企业的IT应用进入成熟阶段，IT部门的角色需要不断根据用户的需求进行调整。那种“新系统先用3年，3年之后，再根据需求进行调整”的办法难免捉襟见肘。

        周庆瑜认为，企业的IT大型项目建设基本完成后，CIO就进入了抓紧时间修正和优化项目、提升管理的时期。明基中国营销总部正处在这个时间点上。“其实，做IT久了，会发现每个IT项目的流程很接近。”周庆瑜把内部IT项目管理分成两三个模板，不同类型的项目会套用不同的模板，模板可以作为参照物进行比对。“好的项目管理能控制IT项目不会超期，还不会超支，有了模板套用，各项目关键点应该注意什么、如何不超期都有了依据。”

        在实践中，周庆瑜还总结出了一个减少“超支”的办法——把大项目拆成小项目实施。“时间跨度越长的项目，越有可能发生超支。”他曾将一个周期为半年的项目拆成3块，每个阶段耗时两个月，再套用项目模板。当一个阶段功能做完后，就先上线等待检验。由于项目在分拆后，每个项目的周期都不太长，用户的需求变更就不会积累到最后才一下全部爆发出来，弄得IT部门措手不及。

        明基对IT投资有一个ROI底限要求——“引进新技术的标准是能不能在18个月内，帮公司把投资赚回来。”有了这个底限，再加上严格的项目管控，周庆瑜觉得，各种IT“超支”并非不可控。（IT经理世界）