预算管理

        “预算是关键。”几乎每个经历过IT转折期的CIO都在强调IT预算的重要性。在IT建设初期，IT投资往往被组织视为“投资黑洞”——看不到效益所在。那个阶段，CIO的压力会很大，而现在情况则有所不同。

        深圳市联创实业公司首席信息官陈跃军拿出了一叠详细的预算表单，上面记录着他所做的“数码联创”项目在各个阶段的花费和进程，以及2007年的预算表。在这个详细的预算表单上，对每项软硬件投入都做了列支。“数码联创”是联创在自己的科技园中建立的信息化项目，旨在为入园的企业提供软硬件租赁的成套IT服务，让进入园区的中小企业无须建立自己的IT系统，“就可以像用水、用电那样，租用科技园的IT系统就可以了”。

        IT预算计划列得如此详尽，是因为陈跃军要面对3个大“股东”：联创集团当然是这个IT项目的投资方之一；此外，“数码联创”是深圳市企业信息化的重点计划项目，深圳市政府会资助一部分费用，所以也是“股东”之一；第三个“股东” 就是这个项目的受益方——进入科技园的中小企业。

        “我们争取的这笔钱相当于投资方的垫付资金，以后会在入园企业和IT部门间循环流动。”陈跃军说。那时，联创的IT部门所能创造的效益将是实实在在的，但目前还无法显现，所以陈跃军在“股东”面前充当起了游说者，把前景摊开了给大家看，如果按此进展下去，联创的IT部门以后就是科技园的“电信局”，将像运营商那样运作IT。“这是一个多方受益的大工程，很容易就能将投资者打动。”

        “谋定而后动”，这是陈跃军特别强调的经营IT的策略。他说：“IT部门不可冒然先行，一要与企业战略结合，二要全盘规划后方可实施。IT部门的最大忌讳是与企业业务脱节，CIO仅靠IT在技术上的先进性，在面对投资者和业务部门时，是没有说服力的。”所以陈跃军通常是先敲定全盘规划，与各方达成意见统一后，再把IT预算细化。这样，各方都能充分了解IT项目的前景，推动起来将容易多了。

       IT预算一经制定，并不是一成不变的，无论制定年度预算还是项目预算，其最终目的是把握全局，有效调动和分配IT资源与其他相关资源。所以在大部分情况下，IT预算包含的内容远不止项目和金额那样简单，还要加上对项目事前预测和事中控制环节，进而到全面预算管理，做到防患于未然。

        在IT的全面预算管理方面，欧美许多企业尤其重视，对预算过程要求也更为严格。对此，GE医疗集团大中国区首席信息官夏学军深有体会。每到年底，他都要为制定IT预算忙活一阵。他所提交的预算必须包含两个单元：一是未来3年的滚动IT计划；二是下一年度的具体IT规划与投入。这个预算的重点在于前一项，它更像是一个SWOT分析报告，必须要有未来3年的IT目标和目标分解，包括如何根据外部市场的变化进行IT调整、IT如何支持业务运作、IT系统存在哪些风险、每年的IT改进重点是什么等等。这项预算每年都要向后滚动调整一次，尽管它不及第二项年度预算那样具有完善的考核机制，但却更具有指导意义。

        “预算并非完全是为考评而定。”夏学军说。对他而言，制定出来的IT预算更像一份备忘录，时刻提醒他从全局出发，掌控IT部署的进程。