CTO的视角:马特·布罗斯（Matt Bross）

　　我始终认为没有所谓的颠覆性技术，只有对于技术的颠覆性应用。CTO的价值不仅体现在他有能力将有用的技术和企业近期需求相结合，更重要的是与企业商业远景的结合。所以建立CIO和CTO的合作关系要求首先培养一个共同认可的商业视野。

　　我和拉姆吉很早就深入探讨了英国电信在客户日常生活、工作和未来事业中所发挥的作用，并且就此达成了共识。这些都是跨部门合作和交叉开展业务的基础。

　　研发部门在实现以上共同目标的过程中发挥了重要作用。在英国电信位于英格兰Adastral Park的实验室中，我们的工程师正在开发语音、视频和数据通信技术，我们要同时管理超过7,700项技术专利。

　　所有在研究部门工作过的人都知道，向公司要求财务支持是相当困难的。

　　因为很多技术的ROI很难估算，哪怕这些技术对企业的核心技术是有价值的。为此，我们做了很多工作，比如技术经济模型（Techno-Economic Modeling）和全球创新扫描（Global Innovation Scans）等，这样做的目的是把研究机构和企业的商业目标结合起来，同时解释研究活动到底如何为我们的客户提供服务。

　　与研发相比较，新技术投放市场的运作方式更具体、更精确，而且其复杂性与日俱增。无论是CTO还是CIO都不该奢望能单枪匹马搞定一个项目从概念到市场投放的整个过程，CTO和CIO需要协作，所以我们需要扪心自问：“在保证预算充足和按时交付的同时，怎样的共同管理流程才是最有效率的。”在这方面，没有一劳永逸的解决方案，每家大企业都需要找到适合自身的可行的合作解决方案。

　　拉姆吉和我建立的开发流程把研发概念变成了充满活力的现实应用。这些内部预发布的流程和我们面向客户的项目非常类似——通过一次“温室”会议，让我们的One IT团队和CTO工程师们合作制订出具备共识的交付方案，设定实施时间表，同时建立一个90天的工作循环。拉姆吉的One IT 组织很大程度上对开发阶段负责，但是我们带入的是面向未来的视点。

　　事实证明，大量项目得到成功执行，并且按照计划投放市场。很多项目被证明是无利可图或是达不到预期投资回报率的，通过以90天为周期的交付进度评审，我们避免了将人力和财力无谓地投放到这样的项目上去。对于任何意图避免这些最终会以失败告终的不良项目的公司，我推荐他们尝试采用这种很好的防护性机制。

　　目前，我们正在把这些内部流程应用到英国电信的一些最有创意的服务中去。比如， CIO和CTO正在合作开发一个电信业非常有挑战的技术项目——一种被称之为BT视角（BT Vision）的服务，这将是英国第一项面向大众市场的IPTV服务计划。CTO办公室负责建立架构，提出网络需求，而One IT团队将扮演系统整合商的角色，管理总体的交付工作。从交付的角度看，该项目非常具有挑战性，它需要微软公司（Microsoft）、飞利浦公司（Philips），以及其他提供中间件、机顶盒和模块产品供应商的参与。尽管技术上很复杂，在交付时间上有严格限制，CTO和CIO的团队合作还是让整个计划如期得到实施。

　　拉姆吉和我发现，我们的良好合作关系在多个层面上都产生了回报。而建立这种互惠互利的合作关系的关键是建立一个共同的目标，当然还包括制订能够让你们工作协调一致的流程。

　　作者简介：

　　Matt Bross是英国电信集团CTO；Al-Noor Ramji是英国电信集团的CIO和英国电信Exact公司的CEO。