CIO的视角:阿尔诺尔·拉姆吉（Al-Noor Ramji）

　　总会有一天，网络升级速度将无法满足企业长远的商业需求。英国电信的这一天在2004年就到来了，那时候，我们开始建设一个全新的、价值180亿美元的IP网络，让企业的服务能够突破英国国界，延伸到170个国家。我们的目标是创建一个灵活的服务平台，基于这个平台之上的各类新服务可以支撑英国电信的长远发展，满足后50年的客户需求。今年是第三年，英国电信的21世纪网络（21CN）初露端倪，而这一切仰仗我们CIO和CTO的密切合作。

　　网络转型是英国电信总体商业计划中的一个组成部分，该计划面向提升所有服务市场端到端（End-To-End）的客户体验。通过推送一项自助的、实时的和零接触（Zero-Touch）的用户服务体验，我们需要全面掌控和提升用户的总体满意度。我们为达到这个战略目标而定的IT核心任务和IT开支达成了共识：这对于提升企业的总体营业额和净收益都有帮助。

　　马特·布罗斯（Matt Bross）和我的合作中有三项核心任务。首先是讨论确定在新环境中保留多少旧系统的成分。其次是研究系统的可持续发展能力，也就是说，在将来的几年里，我们如何把正在建设中的网络和系统应用到新的服务和市场中去。当然我们还要就长期用途和投资回报率（ROI）对IT投资进行论证。这里就体现出布罗斯非常好的作用：他能前瞻性地洞悉英国电信未来的系统需求，并能全面评估一项新技术在商业应用中的风险。有了布罗斯的研发经验和经济建模的能力，我们就能全面论证为何今天的投资决定将满足未来的商业需求。

　　布罗斯和我是英国电信四个主要服务单位的审核委员会成员。委员会吸纳了CTO办公室的人员，同时也共同引入了一个我们称之为“One IT”的技术小组人员。CTO和CIO的这种共同参与让我们和所有的同事直接联手工作，将技术应用和商业战略目标统一起来。

　　我们制定了紧密合作的工作流程，以使企业高层的决策过程具有互动性。其中一个核心的决策互动是，让英国电信的CTO参与由集团其他部门制订的所有和21CN 相关的设计，并且由CTO最后口头表态整个计划是否可行。IT部门和CTO团队的共同目标就是寻找一个现实的解决方案，该方案连接了两个“世界”：理想的世界和现实的商业世界，前者是一个完美的技术架构，而后者要严格执行“到时交付”的规则，利益分明。CTO办公室扮演了企业客观事实的代言人，我的工作则是选择最经济有效的方法来部署现实可行的技术架构。

　　我们合作成功得益于双方频繁的面对面沟通和对各个问题的持续探讨。布罗斯和我在英国电信的所有核心决策机构里都占有一席之地——CEO的全球领导力论坛、研究和投资委员会，以及IT委员会等。

　　我们工作地点很近，这也让我们的工作受益颇多。我们在公司总部的各个办公室都是紧挨着的。布罗斯和我每周至少会面一次，交流大量的想法和信息。我们之间的默契为我们面对客户的IT支持人员和后方的研究工程师带来了良好的影响。

　　英国电信研究核心客户方案时，往往从一个高强度的、为时三日的会议开始，参会人员包括IT人员、CTO研究员、企业各个业务线的代表、核心客户代表。这个会议被称为“温室”（Hothouse），其目的是在三天内让企业IT和研究技能在项目上能得到施展，最终形成具体的解决方案。（参见边栏“来自温室的创意之种”）

　　通过结合CIO的运营考虑和CTO的前瞻思路，我们可以给高层决策人员勾绘一幅反映21CN中期运营成本和它未来企业价值的完整画卷。