张力看着广告深有感触的回忆起他在兴华公司从员工到CIO的痛苦蜕变历炼过程。兴华公司是中外合资公司，是研制、生产金属波纹补偿器和波纹金属管的新型企业。公司为了进一步加强业务流程化、规范化、制度化，计划实施ERP建设，张力就是因为上线ERP项目而提升上来的。
张力此前一直作为信息部门团队的成员工作，现在突然之间要负责一个时间紧迫的ERP项目，并要为十几个甚至几十个人扮演领导和协调员的角色，从自己做事到管人管事发生质的变化，初期令他非常头痛，叫苦不迭。
经历挫折之后，张力最终领会这个CIO的“官”还真不好做，但他感受到，如果方法得当可能加速自己的上升势头，如不得当也可能毁掉自己的整个职业生涯。
新任CIO之茧：授权之道
和许多人一样，张力获得晋升后的第一反应是去承担更多的工作。而事实上，“一手包办”代替思考并不是一个专业人士的策略。张力学会的第一个经验就是“学会如何授权，什么事情都亲自做就不是好CIO。”
领导了一个11人的ERP实施团队，起初，张力在看到ERP实施进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把ERP实施时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。张力以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”
在痛苦之中张力不断思考这样的一个问题：身为CIO，每天的工作应该是什么? 他很快意识到自己的工作不是替整个ERP实施团队完成任务，而是提供方向、动力和工具；能授权的事情就不要亲自做。
“做员工与做CIO的异同”，张力现在已经深谙其中之道：员工应该是做事的“专家”，力争多快好省，尽善尽美；而CIO是
“管家”，把相关工作根据每个岗位的分工，依实施计划的前后衔接及工作标准，委派给每个员工，并指导、监督他们要求保质保量地完成组织目标。两者工作内容、性质有很多差距。
张力认为做CIO，应该扮演领导者、教练等多种角色，领导激励组员完成任务，训练组员，提高他们的技术和能力，同时有效委派工作，给组员做出有效地指示，并进行监督、检查，共同完成ERP项目实施上线目标。
“预知风险，防患于未然”，张力提醒说，“授权并非吩咐完下属成员工作就一了百了。”而且也不能不断骚扰下属，因为这样就会变成组员认为你不信任他，结果是组员会不分辨大小事，任何事情都向你汇报，互相之间不能建立互信。
“当你找到合适的授权人选以后，你就必须充分地信任他，决不能以CIO的身份随便去干预他所负责的工作。”张力说，“刚施行授权制度时，我自身觉得很难适应，总觉得这件事也重要，那件事也不放心，很多事情上自己变成了一个配角。所以，授权不仅意味着组员要更有责任心，也意味着CIO也必须学会在适当的场合做组员的配角。”
有所心得后，张力发现了一个有趣的规律——凡是做得好的CIO，其本人在工作中显得很悠闲，办公桌面整洁，文件摆放有紊，组员分别紧张而有序地工作，自己的工作是制定下月工作目标，任务分解，将具体的工作落实到每个人，然后抽出一定的时间，做好与其它部门的外联关系。反之，那些做得差的CIO，整天忙得不可开交，桌面杂乱无章，文件随意堆放，脾气急燥，易发火动怒，其组员却个个显得无所事事。
