外脑的价值

        最初，卜静重新规划和实施IT基础架构时，天狮的IT团队只有几个人，曾在普华永道、Oracle等公司从事过咨询、实施工作的卜静凭借对咨询公司的了解，她果断地提出由咨询公司对天狮的IT架构进行系统规划和设计。咨询方凭借丰富的经验，很快就为天狮集团规划出具备必要灵活性的新IT架构，引进了信息安全机制，并陆续把企业内部管理流程进行了梳理，还进行了大规模的人员培训。

        天狮集团的分子公司分布在全球190多个国家，为了完成对外网站的建设，卜静需要筹建22种语言版本的企业门户。她在半年内调动了包括IT供应商在内的众多资源，采集每个国家的人文特点、信息、解决各种语言翻译问题。天狮的全球一体化项目需要在海外建设数据中心点，在哪些国家、哪些城市建设网络效果优秀、费用最节省等问题，都请大量国外IT供应商前来出谋划策，并利用它们在海外的资源进行实施。

        由于IT合作伙伴在天狮信息化项目上的广泛参与，使得天狮在较短时间内快速培养了一支能够担当起大项目的IT团队。“与咨询公司的前期合作主要是想引入他们先进的管理理念和工作方法，来帮助我们快速完成项目，但是后期需要留意必要的知识转移，我们需要把咨询公司脑子里的东西拿过来。”卜静谈道。

        天狮在ERP上线后，专门成立了流程管理部，这是咨询公司做完流程咨询之后，给他们留下的一个经验。咨询公司认为，企业在IT项目结束后，依旧会存在很多流程改进或优化的工作，成立流程管理部非常重要。

        现在，卜静办公室对面的办公室就是其ERP的实施公司在使用。它一方面在实施系统、培训人员，另一方面则要帮助天狮的团队做好知识转移。

        如今，天狮的IT团队已经增加到40多人，并被分为4大部门：项目管理部、开发部，服务支持部、系统建设部，可以承担很多实施、开发、后期维护工作。更难得的是，他们同时都在承担多个项目，平均每个项目只有四五个人在跟进。IT员工技能的快速成熟给天狮信息化后续发展，积蓄了厚实的基础。

        其实，不少CIO都将IT供应商作为企业的长期IT智囊团看待，虽然他们会为一个项目支付供应商不少费用，但有可能在今后1~3年内，CIO都可以免费使用供应商的知识积累。这种知识的意义不仅在于某个具体项目，对整个信息化建设的框架、规划都可能有很大的价值。天狮集团利用合作伙伴的知识转移，培养出了过硬的IT团队、建立了必要的流程部门。

        近几年，在大的软件交易中，主动权早已从乙方转向甲方，越来越多的IT供应商意识到与客户建立长期战略合作关系的重要性。为此，SAP北方区负责石油、矿业行业的客户经理时常会找他的老客户聊聊天。在他看来，SAP的客户经理最主要的职责并不是拿下一个大单，而是在与客户的长期合作中，向对方“输送”价值的同时也让自己公司赢得价值。

        CIO与IT供应商之间的良性关系，无疑对推动各组织信息化建设大有裨益。当然，IT供应商在这种长期战略合作的关系下，收益和市场影响度也会更大。