利益杠杆

        吉利集团是浙江省内最大的民营造车企业，有20万辆汽车的年生产能力，同时还制造汽车发动机和变速器。它与浙江物产之间是互为供应商的关系：浙江物产麾下的元通机电集团公司供应钢材和零配件给吉利，再由元通或浙江物产旗下其他4S店从吉利进货销售。“我们在生产原料上的进货渠道比吉利还多，价格更便宜、质量也不错，所以他们愿意跟我们签订整体的供应协议。”徐云彪说。浙江物产从“打包”供应服务中获取了高于行业平均水平的利润。

        浙江物产集团总部利用利益杠杆还大大提高了资金流动率。以前，其供销流程是浙江物产一面向吉利收取供货款，另一面又要付钱购买吉利的汽车。“如果两边资金能够冲抵，我们的自有资金就能经营更多业务，资金流动率会大为提高。”这对于链条双方而言，都有益，供销双方也都愿意给对方更优惠的价格。

        这种“利益杠杆效应”在浙江物产的许多供应环节都能不断叠加，挤压出更多的利润空间。但这些不同层级供货商都是集团的下属公司，它们之间的利益需要集团总部进行协调。如今，在浙江物产内部有个规矩——与集团涉及的相关领域的企业做生意时，得在总部“备案”。这样，集团就能够站在总部层面统筹协调、提高资金利用率。

        0.9%，这是目前国内物资流通行业的平均利润率，简直低得可怜，“买与卖本身是没什么技术含量的活儿，谁都可以做，要想提高利润率并不容易。”2006年，浙江物产却拿出一份可喜的利润单——销售额高达560亿元，利润率达到1.2%。“这是‘资源集聚、运作集成’产生的效益，我们再也不能以传统的方式卖一单赚一单的钱了。”徐云彪把浙江物产现在的商业模式称为“变机会贸易为常态贸易”。他的工作重点就是利用IT保障集团的商业模式得以落地。

        “常态贸易”需要资金流动的支撑，因此物资企业的资金流动量通常很大，例如钢材、化工原料等材料价格经常变化，物资企业尽量遵循“低价买入高价卖出”的原则，不过这些材料的涨跌并不由人，所以物资企业日常必须准备一笔备付金，以保证随时可以在低价位用备付金买入原料。备付金视经营规模而定，以前浙江物产麾下100多家公司各自账户下都存有一定数额的备付金，少则100多万元，多的有三五百万元，加在一起差不多有几亿元，仅利息一项就浪费惊人。

        化零为整是备付金的非常好的解决办法。经过协调，集团总部化分散资金备付为集团总备付，由总部集中进行资金头寸调度，由此备付金总额至少降低30%~40%。这其间集团财务集中管理起了很大的作用。

        2005年底，浙江物产的信息部实现了全集团财务集中管理后，总部可以随时抽取查看下属任一单位的财务运行状况，并把集团资金统一调度，可以随时为有需求的成员公司提供足够的备付金。

       不仅如此，集团总部还与工商银行浙江分行进行了战略合作，这样集团财务部就可以通过信息部打通的网上银行，协调集团内部之间的资金流转。据前后对比测算，浙江物产集团资金流转的速度由原先的每年3.2次增加到4.2次，仅此每年就能增加上千万元的利润。

        “这就是大型集团企业的优势所在，在每个细节上精打细算一下，每个环节哪怕提高零点几个百分点的利润，产生的整体效益都是巨大的。”徐云彪感慨道。

        借着“集成供应链”，浙江物产不仅打通了资金通道和业务通道，还创新了一些业务模式，以不断巩固“链主”地位，提高统筹整条供应链的能力。生产制造一向是物资企业的“软肋”，去年浙江物产通过购并，收购了一家生产型企业——南方建材，作为贸工一体化的生产基地，优先供给它原材料，并将其生产的建筑材料配送到浙江至湖南的高速公路建设中。

        台州是浙江物产供应链扩张的新版图，除了将集团原有业务模式复制和移植到这里，浙江物产还很看重台州当地的造船业经济。一般而言，一艘3万吨的船的钢材用量就占1/4，约有七八千吨，且造好的船还能通过浙江物产下属的国际贸易公司和国际货运公司运输出口，这又形成了一条新的供应链。

        不过，由于造船周期较长，常常一两年才能造好一艘船，买船的企业必须要先看到造船企业有足够的信用保证，才敢踏踏实实地交钱。为了让这个链条更加顺畅，浙江物产与台州政府合资成了一个担保公司——为民营造船企业提供担保，让银行为造船企业开具信用保函，担保他们的履约能力。这样一来，从铁矿砂的进口到轮船的出口交付，浙江物产串起了每个环节，成为整条供应链上的最大赢家。