将一系列简单的买卖行为整合为供应链，浙江物产初尝“链主”带来的商业优势。
“杭州要修城市地铁了！”浙江物产集团公司信息部主任徐云彪开始扳起指头计算这条普通新闻背后隐藏的商机——“修地铁需要水泥、钢材、爆破物品等材料，这些我们统统能够供给，并且我们还有自己的物流公司配送它们。”杭州地铁预计投资高达330亿元，如果拿下这张订单，其给浙江物产带来的收益可想而知。
其实，如果浙江物产能拿下杭州地铁的相关订单，徐云彪的估算还有些保守，因为他只说出了这条产业链的后半段带来的商机，并没有涉及供应链上游——供给铁矿砂、化工原料等各种生产资料给数不清的材料生产商所带来的利润，这也是浙江物产的“老本行”。
在浙江物产自我设计的业务链条中，这只是一小部分而已，它真正要打造的是集化工、金属、物资供应、国际贸易、汽车销售、物流配送为一体的“集成供应链”。 想做这条集成供应链的“链主”谈何容易，浙江物产集团旗下有150多家成员公司，其中全资控股10家、参股3家，还有许多是子公司之下的“孙子公司”和“孙孙子公司”。以前，浙江物产集团制定的决策到了成员公司，须得成员公司的董事会通过后才能执行，“集团战略从上到下衰减得很厉害”。此外，有些成员公司还存在竞争关系，要把这些公司纳入统一的供应链条轨道，归根到底还得用利益驱动整个链条的各个环节。因此，利益最大化成为这条链条得以运行的唯一手段——不仅要保证集团利益最大化，还要让成员公司的利益也能极大化。现在这根“利益”指挥棒，就握在浙江物产集团总部的手中。
利益杠杆
吉利集团是浙江省内最大的民营造车企业，有20万辆汽车的年生产能力，同时还制造汽车发动机和变速器。它与浙江物产之间是互为供应商的关系：浙江物产麾下的元通机电集团公司供应钢材和零配件给吉利，再由元通或浙江物产旗下其他4S店从吉利进货销售。“我们在生产原料上的进货渠道比吉利还多，价格更便宜、质量也不错，所以他们愿意跟我们签订整体的供应协议。”徐云彪说。浙江物产从“打包”供应服务中获取了高于行业平均水平的利润。
浙江物产集团总部利用利益杠杆还大大提高了资金流动率。以前，其供销流程是浙江物产一面向吉利收取供货款，另一面又要付钱购买吉利的汽车。“如果两边资金能够冲抵，我们的自有资金就能经营更多业务，资金流动率会大为提高。”这对于链条双方而言，都有益，供销双方也都愿意给对方更优惠的价格。
这种“利益杠杆效应”在浙江物产的许多供应环节都能不断叠加，挤压出更多的利润空间。但这些不同层级供货商都是集团的下属公司，它们之间的利益需要集团总部进行协调。如今，在浙江物产内部有个规矩——与集团涉及的相关领域的企业做生意时，得在总部“备案”。这样，集团就能够站在总部层面统筹协调、提高资金利用率。
0.9%，这是目前国内物资流通行业的平均利润率，简直低得可怜，“买与卖本身是没什么技术含量的活儿，谁都可以做，要想提高利润率并不容易。”2006年，浙江物产却拿出一份可喜的利润单——销售额高达560亿元，利润率达到1.2%。“这是‘资源集聚、运作集成’产生的效益，我们再也不能以传统的方式卖一单赚一单的钱了。”徐云彪把浙江物产现在的商业模式称为“变机会贸易为常态贸易”。他的工作重点就是利用IT保障集团的商业模式得以落地。
“常态贸易”需要资金流动的支撑，因此物资企业的资金流动量通常很大，例如钢材、化工原料等材料价格经常变化，物资企业尽量遵循“低价买入高价卖出”的原则，不过这些材料的涨跌并不由人，所以物资企业日常必须准备一笔备付金，以保证随时可以在低价位用备付金买入原料。备付金视经营规模而定，以前浙江物产麾下100多家公司各自账户下都存有一定数额的备付金，少则100多万元，多的有三五百万元，加在一起差不多有几亿元，仅利息一项就浪费惊人。
化零为整是备付金的非常好的解决办法。经过协调，集团总部化分散资金备付为集团总备付，由总部集中进行资金头寸调度，由此备付金总额至少降低30%~40%。这其间集团财务集中管理起了很大的作用。
2005年底，浙江物产的信息部实现了全集团财务集中管理后，总部可以随时抽取查看下属任一单位的财务运行状况，并把集团资金统一调度，可以随时为有需求的成员公司提供足够的备付金。
不仅如此，集团总部还与工商银行浙江分行进行了战略合作，这样集团财务部就可以通过信息部打通的网上银行，协调集团内部之间的资金流转。据前后对比测算，浙江物产集团资金流转的速度由原先的每年3.2次增加到4.2次，仅此每年就能增加上千万元的利润。
“这就是大型集团企业的优势所在，在每个细节上精打细算一下，每个环节哪怕提高零点几个百分点的利润，产生的整体效益都是巨大的。”徐云彪感慨道。
借着“集成供应链”，浙江物产不仅打通了资金通道和业务通道，还创新了一些业务模式，以不断巩固“链主”地位，提高统筹整条供应链的能力。生产制造一向是物资企业的“软肋”，去年浙江物产通过购并，收购了一家生产型企业——南方建材，作为贸工一体化的生产基地，优先供给它原材料，并将其生产的建筑材料配送到浙江至湖南的高速公路建设中。
台州是浙江物产供应链扩张的新版图，除了将集团原有业务模式复制和移植到这里，浙江物产还很看重台州当地的造船业经济。一般而言，一艘3万吨的船的钢材用量就占1/4，约有七八千吨，且造好的船还能通过浙江物产下属的国际贸易公司和国际货运公司运输出口，这又形成了一条新的供应链。
不过，由于造船周期较长，常常一两年才能造好一艘船，买船的企业必须要先看到造船企业有足够的信用保证，才敢踏踏实实地交钱。为了让这个链条更加顺畅，浙江物产与台州政府合资成了一个担保公司——为民营造船企业提供担保，让银行为造船企业开具信用保函，担保他们的履约能力。这样一来，从铁矿砂的进口到轮船的出口交付，浙江物产串起了每个环节，成为整条供应链上的最大赢家。
变现IT价值
喜欢钻研的徐云彪曾赴日攻读计算机博士，回国后，他又在大学做过教授，不过他最终选择来到浙江物产做集团的CIO。浙江物产对于他而言，再熟悉不过了，这是因为他去日本读书之前，他曾在其麾下的元通机电工作了近10年，一直从事IT工作。
重新回到浙江物产，主管全集团信息工作的徐云彪做的第一件事，就是建立全集团统一的信息标准。在下属公司多年的IT工作经验，让他深刻意识到统一标准对实现集团管控有多么重要。经过内部调研，他和同事一起编写了一本超过百页的信息标准，其中不仅统一了信息编码，还规范了各种IT的技术标准。
贯彻这一标准的阻力并不算大，因为事前徐云彪已将“集成供应链”所能带来的效益蓝图摆到成员公司面前，让他们意识到不进入这个标准体系就没法共享总部资源，获取不了总部的许多资金和供应支持。统一标准后，浙江物产建立了覆盖集团百余家公司的VPN网络，给集团集成化的资金运作平台提供了安全的网络环境。之后，资金系统、网上银行相继开通，保障了集团集成化运作的实现。这一切都按照徐云彪的设想稳步进入轨道。
徐云彪常感慨国外企业“将知识转化为生产力的意识特别强”。当年，他在日本读书时，曾写了一个人工智能的算法，发表在学术杂志上。松下公司看到后很快找到他，与他签定了协议，将该算法移植到了新一代手机上。这个经历让徐云彪感触很深，他希望在浙江物产做的事能与此类似——将知识尽快变现为生产力。
“网上4S店”是浙江物产最新打造的一个服务品牌。一提起汽车4S店，人们可能想到的是特许经营及严谨的汽车购买、修理、保养流程。“网上4S店则不同，它更多倡导的是一种集成的服务理念。”徐云彪解释道，这是他受到阿里巴巴的电子商务模式启发而建立的。
浙江物产旗下有60多家汽车4S店，经营着不同品牌的汽车销售和维修，“既然它们都在卖车，为什么不能把这些汽车放在一起销售呢？”但是汽车厂商对于4S店的经营有着严格规定——不能跨地区、跨品牌，而互联网上却没有这样的限制，企业可以把不同品牌旗下的不同汽车全部搬到网上，用户可以在此进行横向对比。“现在，这个网站主要是文字和图片介绍，接下来我们准备把视频放上去，并尝试网上购车业务。”徐云彪说。
不过徐云彪也坦言，按照4S店的规定，新车的买卖还是有地域限制的。不过，二手车的交易并不受地域限制，并可以进行网上竞价、网下交易。按照浙江物产的“网上汽车俱乐部”的构想，将来它会把汽车租赁、二手车拍卖竞价、汽车快修等服务全部集中起来，提供一条龙服务；并将2万多汽车会员的服务也搬到网上。
“网上4S店”仅是浙江物产电子商务战略的一部分。徐云彪想今年多花些精力，“考虑如何建立一个更加完整的电子商务平台体系”。根据集团划分的6大产业——金属、能源、化工、汽车、物流和国际贸易，徐云彪在网上为它们分别勾画了6块版图，把原先分散的100多家企业按业态组合、集中起来，在网上进行跨平台的集中式销售，从而将浙江物产线下的“集成供应链”搬到网上。
徐云彪之所以如此积极地推进电子商务，是因为浙江物产在这上面尝到过甜头，已经形成了自下而上的业务动力。2004年，其麾下金属集团在上海成立了大宗钢铁电子交易中心，现在每天的成交量达到50万吨，占全国钢铁日产量近一半，所以这里的交易价格很大程度上体现了供求信息，成为了钢铁厂的订价指导。借助IT这个创新工具，浙江物产获得了左右这个市场的话语权，从而赢得了更多的利润空间。（ＩＴ经理世界）
