共享文化

        企业即使有了好的工具、载体，以及好的知识管理方法，员工不愿共享的文化仍是其进行知识创新的一道坎。一些较早开始推行知识管理的企业在鼓励员工共享知识上，都做过各种尝试。

        根据2005年的统计数据，西门子全球在近5年内的创新产品，占了销售总额的75%。这些创新成果并非全部来源于西门子在世界各地的研究院。为了收集所有部门员工的创新建议，西门子在公司内部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即点子、激情、积极性），并有专职部门进行考核和奖励。

        员工的创意与经济效益挂钩，那些被证实能为企业带来效益提升的创意，其提出者将获得高额奖励：在西门子中国公司，员工最多可以获得18万元的奖金；在西门子全球总部，这个奖金的数目更高。尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。

        正是因为这种不拘泥于部门和国家界限的激励政策，在西门子的实践社区，员工们可以根据自己对不同业务的兴趣和爱好，决定自己要加入哪个社区，而无须顾虑其现有的工作范围。这不仅打破了部门壁垒，形成了跨部门的合作，也因为员工之间的共同爱好使得实践社区异常活跃。这样活跃的实践社区在西门子有2200多个，是西门子各类创新的重要来源之一。

        在天狮，员工的沟通模块被指定为他们对领导汇报工作的主要途径，并且与集团的专家网络联结在一起。当员工有解决不了的问题时，可以通过向相应的专家和部门提问来获得帮助。知识管理部门通过相应的IT工具将同一主题的沟通汇总到一个界面上，通过管理人员的整合，提炼其中的创意。那些创意的直接参与者将在年终绩效考核中，得到相应的加分奖励。

        对于一些不习惯于沟通或不愿沟通的员工，天狮推行了旨在帮扶他们的导师制度——通过导师与员工的交流，导师会将员工的想法形成报告提交到天狮的系统中，以促进知识共享和挖掘创意。

        青岛啤酒则设立了知识贡献度指标，考核不同员工、不同部门的知识水平和贡献度。员工通过贡献自己的知识和创意以获得不同的积分，提升自己在整个知识频道体系中的地位；对整个部门的知识水平，也采用同样的考核和激励方式。乔向红希望，通过推广“知识积分卡”的管理体系，在企业的知识贡献和经营上，能创造一种内部竞争机制，任何员工在分享别人的知识、贡献给别人知识的过程中都能获得积分，进而得到相应的奖励。

        在一些以知识和创意为核心竞争力的企业，将员工的隐性知识显性化的过程则更具挑战。

        主营汽车设计的上海同济同捷科技公司，作为国内众多本土汽车品牌的幕后推手，它培养了一大批既懂本土市场又有设计技术的汽车设计人才。比如最早做比亚迪F6车型技术开发的30多人全部来自同济同捷，如今分布在全国的50多家本土汽车设计公司中，有30多家与同济同捷有渊源。

        在汽车设计的过程中，既要遵循一些硬性指标，又要发挥设计师的创意，而这些创意大多由一系列复杂的计算数据表现出来。以往，同济同捷的设计师给公司只直接提交自己的设计成品，除了设计师本人，没人知道这个车型是怎样产生的。后来者需要经过大量的重复计算，才可能得出相似的车型，因此一旦人才流失，给公司造成的损失非常大。

        为了使公司不因为人才流失而影响产品创新，同济同捷通过一套KDA（Knowledge Driven Automation，知识驱动自动化）的IT系统，“留住”了设计师的创意。

        据同济同捷总经理郎代兵介绍，KDA本身是一套辅助设计的系统，通过记录、重复使用工程知识，快速驱动、建立、选择和装配相应的几何模型，这可以帮助那些缺乏经验的工程师解决复杂的问题，从而缩短产品设计的周期。

        “不同车型和不同零部件的设计硬性指标都在系统中被强行设置，整个设计过程被分解成不同的步骤，设计师按图索骥就能完成设计，既省去了很多应付硬性指标的过程，又可以通过便捷地更改数据来表达自己的创意。”他说。而郎代兵没有主动言明的KDA另一个功用是，设计师由于对这样的便捷设计工具产生依赖性，使得公司将老员工的创新过程和数据完整的记录保存下来，成为后来者的创意源泉。（ＩＴ经理世界）