挖掘出分散在员工头脑中的知识，转化成企业的创新，这个过程本身就需要创意。

        去年，吴庆海作为西门子中国研究院的知识管理高级顾问，想对西门子中国的知识管理流程进行优化。于是，他登录公司的知识管理实践社区，在社区里与世界各地的同事们发起了一场头脑风暴。

        这个流程创新的话题得到了来自世界各地不同部门同事们的关注，大家纷纷为吴庆海出谋划策，以至于最后这个问题引起了社区版主——西门子德国总部一位高管的注意。

        随后，西门子中国一场以知识管理流程优化为主题的论坛在上海召开，吴庆海结合实践社区中的“历史”知识作了主题演讲，然后不同肤色的参与者在会场里继续他们的头脑风暴。随后，在同事们的群策群力之下，吴庆海成立了自己的项目组，申请了专项基金。

        如今，这项源于当初实践社区的头脑风暴开始在西门子的产品创新中产生作用：产品设计和研发部门改变了原有的、在已有经验和资源上，进行设计的作法，改为在新产品的研发阶段，就与知识管理部门合作，根据不同的产品线，整合公司内外部的知识渠道，进行全方位的支持研发。这包括与西门子之外的机构合作或征集市场创意，抑或与有相应研究成果的大学建立联盟关系，以及在相应的专利检索上进行投资等。

        最近，专攻知识管理的蓝凌咨询公司发布的“中国企业知识管理水平”的调查中指出，通过企业门户建设和内部电视频道经营促进知识创新，将成为中国企业在知识管理领域的主要趋势。西门子的实践社区、天狮集团的内部沟通模块及青岛啤酒集团正在建设的“中央电视台、地方电视台”，都是促进知识管理的创新探索。

管理沟通

        天狮集团业务辐射190多个国家，已在105个国家和地区建立了分支机构，并与全球20多个国家的企业结成了战略联盟，管理着近900万个会员。庞大的组织架构和跨国界的运营，使得因为地域差异而带来的管理成本非常高昂。

        为了解决因规模带来的管理问题，天狮引进了一套管理理念和创新模式——导师制度、专家网络、沟通模块等，通过其内部KM（Knowledge Management，知识管理）系统实施知识与创新管理。

       天狮的知识管理部门从新浪“爱问”和百度知道等IT工具中得到启发，发现人们在提问与回答的过程中，往往会激发出创意，并且把一些平时不愿意说的想法表达出来。于是，在天狮集团管理层的规划下，员工的日常邮件、通过MSN进行的交流、主题讨论和会议等沟通过程，都会一个不落地被“管理”起来。

       “在沟通领域上的知识管理共享，真正能把人脑中潜在的有价值思想挖掘出来，从而产生效益，创造出想像不到的知识价值的提升。” 天狮集团全球人力资源中心总监张晓典说。

        每天早上，当天狮财务部门主管打开电脑，向所属员工发出第一封“早上好”的待办事项邮件时，这个挖掘创新的过程就开始了。员工们会将各自在这一天要解决的问题回复过去，并且互相进行讨论。

       因为采用了蓝凌设计的内部沟通模块，天狮员工之沟通的往来内容会在同一页面中呈现出来。普通员工对这些内容只有使用和阅读的权限，而没有删除的权限；相应的高级管理者则可以从该平台的内容中整理出当天最有价值的信息，上传到公司的KM系统供大家共享。

        天狮集团对于员工之间通过MSN等即时通信工具沟通和举行网络会议产生的内容，也有相应的知识管理流程及规范。那些有利于改进企业经营和管理的内容和创意，会在这个过程中产生并保存下来，在得到管理层的认可后进行推广。

       北京大学光华管理学院副教授董小英认为，企业的创新管理是将企业中个人的创意、火花、点子收集起来，形成好的概念，之后形成好项目，好的研究成果再通过确认、发布，变为企业的知识产权，进而成为企业的商业秘密并在企业中进行跟踪和推广的过程。

        “这个创新的过程需要IT系统的支撑。”她说。天狮集团将员工的日常沟通变成企业内部媒体的形式，既解决了知识管理前期预热的问题，又可以在不断帮助企业发现问题、解决问题时，产生创新和新发现，让大家有更多的创意产生。

        通过类似“超女”的PK方式或日常沟通而产生创意，是一些企业推动知识创新时遵循的主要思路。而通过IT手段建立的各种内部电视频道或企业门户，则成为这种沟通方式的主要载体。

        青岛啤酒的企业管理部部长乔向红提出了“知识经营”的概念。她从电视台的企业化经营当中获得创意，建立了“中央电视台和地方电视台”式的知识管理平台——仅限于公司内部播放、收看的电视台。在其上推出各种综合频道和专业频道，通过邀请各方专家到栏目中进行PK或互动性交流，激发出有利于改进企业管理和市场经营的创意，而员工也可以通过观看这些有趣而生动的PK过程，完成知识或创意的推广。

共享文化

        企业即使有了好的工具、载体，以及好的知识管理方法，员工不愿共享的文化仍是其进行知识创新的一道坎。一些较早开始推行知识管理的企业在鼓励员工共享知识上，都做过各种尝试。

        根据2005年的统计数据，西门子全球在近5年内的创新产品，占了销售总额的75%。这些创新成果并非全部来源于西门子在世界各地的研究院。为了收集所有部门员工的创新建议，西门子在公司内部推行了3I管理（Ideas、Impulses、Initiatives，即点子、激情、积极性），并有专职部门进行考核和奖励。

        员工的创意与经济效益挂钩，那些被证实能为企业带来效益提升的创意，其提出者将获得高额奖励：在西门子中国公司，员工最多可以获得18万元的奖金；在西门子全球总部，这个奖金的数目更高。尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。

        正是因为这种不拘泥于部门和国家界限的激励政策，在西门子的实践社区，员工们可以根据自己对不同业务的兴趣和爱好，决定自己要加入哪个社区，而无须顾虑其现有的工作范围。这不仅打破了部门壁垒，形成了跨部门的合作，也因为员工之间的共同爱好使得实践社区异常活跃。这样活跃的实践社区在西门子有2200多个，是西门子各类创新的重要来源之一。

        在天狮，员工的沟通模块被指定为他们对领导汇报工作的主要途径，并且与集团的专家网络联结在一起。当员工有解决不了的问题时，可以通过向相应的专家和部门提问来获得帮助。知识管理部门通过相应的IT工具将同一主题的沟通汇总到一个界面上，通过管理人员的整合，提炼其中的创意。那些创意的直接参与者将在年终绩效考核中，得到相应的加分奖励。

        对于一些不习惯于沟通或不愿沟通的员工，天狮推行了旨在帮扶他们的导师制度——通过导师与员工的交流，导师会将员工的想法形成报告提交到天狮的系统中，以促进知识共享和挖掘创意。

        青岛啤酒则设立了知识贡献度指标，考核不同员工、不同部门的知识水平和贡献度。员工通过贡献自己的知识和创意以获得不同的积分，提升自己在整个知识频道体系中的地位；对整个部门的知识水平，也采用同样的考核和激励方式。乔向红希望，通过推广“知识积分卡”的管理体系，在企业的知识贡献和经营上，能创造一种内部竞争机制，任何员工在分享别人的知识、贡献给别人知识的过程中都能获得积分，进而得到相应的奖励。

        在一些以知识和创意为核心竞争力的企业，将员工的隐性知识显性化的过程则更具挑战。

        主营汽车设计的上海同济同捷科技公司，作为国内众多本土汽车品牌的幕后推手，它培养了一大批既懂本土市场又有设计技术的汽车设计人才。比如最早做比亚迪F6车型技术开发的30多人全部来自同济同捷，如今分布在全国的50多家本土汽车设计公司中，有30多家与同济同捷有渊源。

        在汽车设计的过程中，既要遵循一些硬性指标，又要发挥设计师的创意，而这些创意大多由一系列复杂的计算数据表现出来。以往，同济同捷的设计师给公司只直接提交自己的设计成品，除了设计师本人，没人知道这个车型是怎样产生的。后来者需要经过大量的重复计算，才可能得出相似的车型，因此一旦人才流失，给公司造成的损失非常大。

        为了使公司不因为人才流失而影响产品创新，同济同捷通过一套KDA（Knowledge Driven Automation，知识驱动自动化）的IT系统，“留住”了设计师的创意。

        据同济同捷总经理郎代兵介绍，KDA本身是一套辅助设计的系统，通过记录、重复使用工程知识，快速驱动、建立、选择和装配相应的几何模型，这可以帮助那些缺乏经验的工程师解决复杂的问题，从而缩短产品设计的周期。

        “不同车型和不同零部件的设计硬性指标都在系统中被强行设置，整个设计过程被分解成不同的步骤，设计师按图索骥就能完成设计，既省去了很多应付硬性指标的过程，又可以通过便捷地更改数据来表达自己的创意。”他说。而郎代兵没有主动言明的KDA另一个功用是，设计师由于对这样的便捷设计工具产生依赖性，使得公司将老员工的创新过程和数据完整的记录保存下来，成为后来者的创意源泉。（ＩＴ经理世界）