核心秘笈
特力屋强调时尚感觉，因此必须做到6~8周的新品更换速度、每年50%以上的新品更换率。支持这个家居时尚“王国”的是其后台的小批量、多批次、高效运营的供应链体系。“我们有一个完整的信息平台，这不止是对内的ERP系统，还有会员系统和B2B供应链平台。这个后端平台其实是特力屋进行市场竞争的最强能力所在。”顾忆华说。
主管特力屋内地信息系统建设的是特力屋（上海）商贸公司信息技术处副总经理翁斯建。他很庆幸当初从台湾“复制”过来了统一架构的特力屋的核心业务系统，而没有依照内地零售企业的模式，建立分模块的信息系统。这个以设计师JDA的名字命名的核心业务系统，包括会员管理系统、财务及人力资源管理系统、门店管理系统等几大部分，同时还联接着面向供应商的B2B管理平台。数据标准统一、信息挖掘能力强，数据可在系统的各模块间顺畅流通。
“这个核心系统在台湾运行了好几年，非常稳定，数据也非常干净，所有数据都是一次性录入，直接延伸到B2B平台和店面管理的PDA里。它还有一个数据挖掘工具，配合客户需求和设计进行数据分析，这个应用在台湾特力屋用得非常多。”翁斯建说。
与宜家主导设计、供应商只负责贴牌生产不同，特力屋的设计师只负责发布家居流行趋势，具体产品设计大多由供应商承担。为了保持每6~8周的新品上架速度，特力屋同时与全球上千家供应商之间保持着频繁的沟通。
特力屋的产品生产流程是，设计师先确定流行趋势后，将趋势细化成不同色系、花纹和感觉，再通过JDA系统将这些资料传到采购部门，并对采购人员进行培训；然后通过供应链平台对其几千家供应商进行集中发布。随后，供应商开始陆续将自己设计的样品上传到供应链平台，采购部门根据设计师确定的主题挑选产品。特力屋的供应商想让自己的产品符合挑剔的意大利设计师的要求并非易事，它的设计经常需要不断修改与再生产。因此，特力屋的采购部门会在锁定某些供应商后，进一步就产品设计和所需材质等细节，与他们进行面对面的沟通和辅导。这个过程有时长达1年，而一旦确定设计，供应商往往只有5~6周的时间就得将产品摆到特力屋的店面货架上。基于严格的挑选标准，特力屋的采购部门往往倾向于与供应商建立长期合作关系，以通过不断沟通，培养供应商的设计师。
特力屋强调时尚感觉，因此必须做到6~8周的新品更换速度、每年50%以上的新品更换率。支持这个家居时尚“王国”的是其后台的小批量、多批次、高效运营的供应链体系。“我们有一个完整的信息平台，这不止是对内的ERP系统，还有会员系统和B2B供应链平台。这个后端平台其实是特力屋进行市场竞争的最强能力所在。”顾忆华说。 主管特力屋内地信息系统建设的是特力屋（上海）商贸公司信息技术处副总经理翁斯建。他很庆幸当初从台湾“复制”过来了统一架构的特力屋的核心业务系统，而没有依照内地零售企业的模式，建立分模块的信息系统。这个以设计师JDA的名字命名的核心业务系统，包括会员管理系统、财务及人力资源管理系统、门店管理系统等几大部分，同时还联接着面向供应商的B2B管理平台。数据标准统一、信息挖掘能力强，数据可在系统的各模块间顺畅流通。
“这个核心系统在台湾运行了好几年，非常稳定，数据也非常干净，所有数据都是一次性录入，直接延伸到B2B平台和店面管理的PDA里。它还有一个数据挖掘工具，配合客户需求和设计进行数据分析，这个应用在台湾特力屋用得非常多。”翁斯建说。
与宜家主导设计、供应商只负责贴牌生产不同，特力屋的设计师只负责发布家居流行趋势，具体产品设计大多由供应商承担。为了保持每6~8周的新品上架速度，特力屋同时与全球上千家供应商之间保持着频繁的沟通。
特力屋的产品生产流程是，设计师先确定流行趋势后，将趋势细化成不同色系、花纹和感觉，再通过JDA系统将这些资料传到采购部门，并对采购人员进行培训；然后通过供应链平台对其几千家供应商进行集中发布。随后，供应商开始陆续将自己设计的样品上传到供应链平台，采购部门根据设计师确定的主题挑选产品。特力屋的供应商想让自己的产品符合挑剔的意大利设计师的要求并非易事，它的设计经常需要不断修改与再生产。因此，特力屋的采购部门会在锁定某些供应商后，进一步就产品设计和所需材质等细节，与他们进行面对面的沟通和辅导。这个过程有时长达1年，而一旦确定设计，供应商往往只有5~6周的时间就得将产品摆到特力屋的店面货架上。基于严格的挑选标准，特力屋的采购部门往往倾向于与供应商建立长期合作关系，以通过不断沟通，培养供应商的设计师。
供应链平台与特力屋的核心业务系统相联，其日常对供应商的管理沟通也通过这个平台进行：供应商通过登录平台，可以随时查看到自家产品在特力屋各门店的销量和库存，以方便他们安排生产；特力屋的采购部门通过对门店库存和销量的分析，会通过这个平台给供应商传送订单，并完成财务对账。
门店也通过这个平台将缺货信息传到采购部门，店面管理人员在下完订单后，就可以在PDA上随时查询供应商的发货时间、数量和商品的在途状态。特力屋每6~8周的新品更新频率，使得它的店面不可能有太多库存，店面会根据前8周的销量，再结合后8周的销售趋势，如会不会有销售高峰或淡季，来确定每次采购的数量。因此供应商和采购部门需要随时“盯着”店面的库存和销量预测，而店面也须对小批量的频繁送货保持“警觉”—— 一旦送错，店面没有足够大的仓库保存多余的产品。
记者在特力屋上海仙霞店目睹了一次收货过程：伊藤洋华堂的经销商往店里送了两箱资生堂洗发水，仓库收货员拿PDA扫了一下送货单上的条码，显示屏上立即显示出这批订货应为1箱洗发水。于是，特力屋的收货员立即向送货员展示了PDA上的数据，最终是一箱产品入库，另一箱则直接返回。
在台湾，特力屋的这个供应链平台已经被运营成一种社区概念——与供应商之间的设计图和材质交流、库存信息查询、财务对账都通过这个平台进行。特力集团和百安居投资了一家专业技术公司负责这个平台的开发和运营，其开发理念借鉴了百安居的零售业管理经验，即通过跟供应商的直接沟通，来提升运营效率。他们设立了专业的客服中心，解决技术问题，并向供应商及特力屋按实际交易额收取一定比例的服务费。这一平台与特力屋的核心系统直接相联，仅在2005年就为台湾的特力屋节省了5000万元新台币的成本。
特力屋的“独门”供应链管理平台在其进入内地市场的初期，并没有发挥出它最强大的功能——及时补货。如今，特力屋在上海最靠近集中采购中心的门店，仍有近100种商品缺货，其北京门店缺货量达到370多种。“这主要是因为目前我们在内地的门店数量不够造成的。”同时兼任特力屋（上海）公司物流总监的翁斯建分析道。
目前，特力屋在内地仅有7家门店，分布在华东、华北、东北和西南地区，每家店的面积在2000~3000平方米。因为店铺地点分散、单店采购量也不大，使得物流中心的货量不足，因此94%的商品都是由供应商直接送到门店。总体采购量不大使得特力屋在供应商那里“话语权”不足，即使特力屋采用先进的供应链平台，对供应商开放库存，仍不能解决门店的缺货问题。
为了加大自己在供应链上的话语权，特力屋上海公司充分利用母公司的采购渠道，进行采购整合（特力集团每年有48亿元新台币的采购量）。此外，他们还加快了开店速度，“等我们的门店网络建起来，缺货问题自然就解决了。”翁斯建说。
目前，特力屋打算在华北和华东地区集中扩大店面数量，在北京和上海附近分别再开6~7家店。它计划在2008年时，将内地门店数扩大到30家。“现在，我们已经在建北京的物流中心了，以后，华北、东北地区的门店供货都从那里走。” 预计到2009年，特力屋在内地的总销售额将达到11亿元。那时，特力屋的供应链“秘笈”将发出更大的功力。（ＩＴ经理世界）
