在国内家居软装饰市场，特力屋正在依靠IT能力冲击着市场领导者。
在中国家居软装饰行业，没有哪家企业比得上HOLA特力屋的新品更新速度——为了塑造家居时尚领导者的形象，特力屋坚持每年50%以上的新品更换率。其由意大利和法国设计师领衔的设计团队，每年会集中进行两次大的家居时尚流行趋势发布，每次发布都要推出50%的新品；每6~8周进行一次小的风格调整，20%左右的商品会被换掉。特力屋的新品更换速度远高于全球的“软装”零售行业巨头——宜家家居。宜家每年的新品更换率仅为15%，其产品坚持一贯的简约式北欧风格，看起来似乎变化不大。
在每年三四月的销售淡季，定位于大众化家居解决方案提供商的宜家，便以一贯的降价策略来刺激消费。而特力屋则于今年3月8日在内地7家门店推出的新一季家居时尚“自然风”系列，获得热卖。这一系列产品以绿色为主打色系，以叶子为主要花纹，通过丰富的色彩层次和不同规格花纹的运用，辅以艺术蜡烛散发的清新香氛，给人身处大自然般的清新感受。到4月，宜家开始打折时，特力屋上千款“自然风”系列产品取得了比去年同期79%的销售增长。对于那些家居时尚爱好者来说，新品比低价旧品更有吸引力。
紧跟国际流行、引领家居时尚，是特力屋力图在内地树立的市场形象。它将自己的主要客户群体锁定为25岁~45岁、月收入5000元以上、对生活品质有高要求的时尚消费人士，他们喜欢通过营造时尚氛围以改进居家体验。这也是特力屋与宜家进行错位经营、抢占市场的策略。在中国市场，宜家主要为刚毕业、月均收入为3550元的年轻白领提供初次置业的家居解决方案，低价、实用、大众化是宜家已经树立的市场形象。
引领“内心感觉”
特力屋是台湾特力集团和英国百安居各持50%股权在台湾成立的合资公司，主要经营家居中的软装饰产品，包括窗帘、沙发、靠垫、壁挂、地毯、床上用品、灯具、居室植物等10几个品类。据贝恩管理顾问公司估计，中国的软装市场规模已达150亿美元，其中宜家占有43%的市场份额。
“成为软装流行趋势的引导者”是特力屋想树立的品牌风格。为此。它组织了一支以意大利和法国设计师领导的100多人的设计团队。每年，这些设计师们会不断地从全球各类家居展上收集创意，以保证特力屋的新品能跟上世界家居潮流。在台湾市场，特力屋的时尚风格受到了35岁以上的成熟消费群体的青睐，这使得特力屋在台湾软装市场稳居第一，超过了宜家。“我们想要传达的是一种生活美学，要把一群对生活质量有要求的人汇集在一起，成为我们的客户。”特力屋（上海）商贸公司行销处中国区副总经理蒋美兰说。
在内地市场，特力屋采取了与台湾相同的市场定位策略。为了将同样注重“内心感受”的消费群体汇集在一起，特力屋利用会员信息系统“培养客户忠诚度”，对会员资料的分析是其设计师将创意转化成实际产品的必经环节。每位在特力屋消费过的客户都能免费成为其会员，他们的相关资料和每笔历史消费信息都被会员系统存储下来，以便于进一步分析。经过会员消费行为分析，特力屋发现，上海和北京的顾客喜欢小花系列的产品，而成都的顾客则喜欢色彩鲜明的产品。
通过对每位会员的第一张购物单的分析，蒋美兰知道了新开门店最吸引客人的产品是蜡烛——“每6位新顾客中，会有1位购买蜡烛”，而在老顾客的购物单里出现最多的则是拖鞋。针对这个分析结果，特力屋的行销部门分别对新老顾客做了不同的宣传目录。
此外，特力屋的会员可以通过留在会员系统中的手机号，在第一时间获得新品信息和促销活动通知。“收集会员信息很容易，但如何分析和整理这些信息，使它们成为有商业价值的资料，就是我们信息系统先进的地方。”蒋美兰说，“我们几乎不做广告，9成以上的销售额都来自会员。”目前，特力屋在内地共拥有32万会员。
为了切合客户购物体验的消费习惯，特力屋在卖场的布置上也同样独具匠心。除了采用欧美开架式的陈列方式使顾客一目了然外，还将店内从色彩到气氛营造出唯美的居家感觉。卖场会根据每个季节的不同家居主题搭配不同的颜色，布置出不同感觉，将最新的家居流行趋势直观地展示给顾客。
“软装更多卖的是一种内心的感觉，所以我们必须通过产品、陈列、目录广告引发消费者内心对于梦想家园的感觉。这种感觉一旦被引发出来，我们就成功了。” 特力屋（上海）商贸公司总经理顾忆华说。
核心秘笈
特力屋强调时尚感觉，因此必须做到6~8周的新品更换速度、每年50%以上的新品更换率。支持这个家居时尚“王国”的是其后台的小批量、多批次、高效运营的供应链体系。“我们有一个完整的信息平台，这不止是对内的ERP系统，还有会员系统和B2B供应链平台。这个后端平台其实是特力屋进行市场竞争的最强能力所在。”顾忆华说。
主管特力屋内地信息系统建设的是特力屋（上海）商贸公司信息技术处副总经理翁斯建。他很庆幸当初从台湾“复制”过来了统一架构的特力屋的核心业务系统，而没有依照内地零售企业的模式，建立分模块的信息系统。这个以设计师JDA的名字命名的核心业务系统，包括会员管理系统、财务及人力资源管理系统、门店管理系统等几大部分，同时还联接着面向供应商的B2B管理平台。数据标准统一、信息挖掘能力强，数据可在系统的各模块间顺畅流通。
“这个核心系统在台湾运行了好几年，非常稳定，数据也非常干净，所有数据都是一次性录入，直接延伸到B2B平台和店面管理的PDA里。它还有一个数据挖掘工具，配合客户需求和设计进行数据分析，这个应用在台湾特力屋用得非常多。”翁斯建说。
与宜家主导设计、供应商只负责贴牌生产不同，特力屋的设计师只负责发布家居流行趋势，具体产品设计大多由供应商承担。为了保持每6~8周的新品上架速度，特力屋同时与全球上千家供应商之间保持着频繁的沟通。
特力屋的产品生产流程是，设计师先确定流行趋势后，将趋势细化成不同色系、花纹和感觉，再通过JDA系统将这些资料传到采购部门，并对采购人员进行培训；然后通过供应链平台对其几千家供应商进行集中发布。随后，供应商开始陆续将自己设计的样品上传到供应链平台，采购部门根据设计师确定的主题挑选产品。特力屋的供应商想让自己的产品符合挑剔的意大利设计师的要求并非易事，它的设计经常需要不断修改与再生产。因此，特力屋的采购部门会在锁定某些供应商后，进一步就产品设计和所需材质等细节，与他们进行面对面的沟通和辅导。这个过程有时长达1年，而一旦确定设计，供应商往往只有5~6周的时间就得将产品摆到特力屋的店面货架上。基于严格的挑选标准，特力屋的采购部门往往倾向于与供应商建立长期合作关系，以通过不断沟通，培养供应商的设计师。
特力屋强调时尚感觉，因此必须做到6~8周的新品更换速度、每年50%以上的新品更换率。支持这个家居时尚“王国”的是其后台的小批量、多批次、高效运营的供应链体系。“我们有一个完整的信息平台，这不止是对内的ERP系统，还有会员系统和B2B供应链平台。这个后端平台其实是特力屋进行市场竞争的最强能力所在。”顾忆华说。 主管特力屋内地信息系统建设的是特力屋（上海）商贸公司信息技术处副总经理翁斯建。他很庆幸当初从台湾“复制”过来了统一架构的特力屋的核心业务系统，而没有依照内地零售企业的模式，建立分模块的信息系统。这个以设计师JDA的名字命名的核心业务系统，包括会员管理系统、财务及人力资源管理系统、门店管理系统等几大部分，同时还联接着面向供应商的B2B管理平台。数据标准统一、信息挖掘能力强，数据可在系统的各模块间顺畅流通。
“这个核心系统在台湾运行了好几年，非常稳定，数据也非常干净，所有数据都是一次性录入，直接延伸到B2B平台和店面管理的PDA里。它还有一个数据挖掘工具，配合客户需求和设计进行数据分析，这个应用在台湾特力屋用得非常多。”翁斯建说。
与宜家主导设计、供应商只负责贴牌生产不同，特力屋的设计师只负责发布家居流行趋势，具体产品设计大多由供应商承担。为了保持每6~8周的新品上架速度，特力屋同时与全球上千家供应商之间保持着频繁的沟通。
特力屋的产品生产流程是，设计师先确定流行趋势后，将趋势细化成不同色系、花纹和感觉，再通过JDA系统将这些资料传到采购部门，并对采购人员进行培训；然后通过供应链平台对其几千家供应商进行集中发布。随后，供应商开始陆续将自己设计的样品上传到供应链平台，采购部门根据设计师确定的主题挑选产品。特力屋的供应商想让自己的产品符合挑剔的意大利设计师的要求并非易事，它的设计经常需要不断修改与再生产。因此，特力屋的采购部门会在锁定某些供应商后，进一步就产品设计和所需材质等细节，与他们进行面对面的沟通和辅导。这个过程有时长达1年，而一旦确定设计，供应商往往只有5~6周的时间就得将产品摆到特力屋的店面货架上。基于严格的挑选标准，特力屋的采购部门往往倾向于与供应商建立长期合作关系，以通过不断沟通，培养供应商的设计师。
供应链平台与特力屋的核心业务系统相联，其日常对供应商的管理沟通也通过这个平台进行：供应商通过登录平台，可以随时查看到自家产品在特力屋各门店的销量和库存，以方便他们安排生产；特力屋的采购部门通过对门店库存和销量的分析，会通过这个平台给供应商传送订单，并完成财务对账。
门店也通过这个平台将缺货信息传到采购部门，店面管理人员在下完订单后，就可以在PDA上随时查询供应商的发货时间、数量和商品的在途状态。特力屋每6~8周的新品更新频率，使得它的店面不可能有太多库存，店面会根据前8周的销量，再结合后8周的销售趋势，如会不会有销售高峰或淡季，来确定每次采购的数量。因此供应商和采购部门需要随时“盯着”店面的库存和销量预测，而店面也须对小批量的频繁送货保持“警觉”—— 一旦送错，店面没有足够大的仓库保存多余的产品。
记者在特力屋上海仙霞店目睹了一次收货过程：伊藤洋华堂的经销商往店里送了两箱资生堂洗发水，仓库收货员拿PDA扫了一下送货单上的条码，显示屏上立即显示出这批订货应为1箱洗发水。于是，特力屋的收货员立即向送货员展示了PDA上的数据，最终是一箱产品入库，另一箱则直接返回。
在台湾，特力屋的这个供应链平台已经被运营成一种社区概念——与供应商之间的设计图和材质交流、库存信息查询、财务对账都通过这个平台进行。特力集团和百安居投资了一家专业技术公司负责这个平台的开发和运营，其开发理念借鉴了百安居的零售业管理经验，即通过跟供应商的直接沟通，来提升运营效率。他们设立了专业的客服中心，解决技术问题，并向供应商及特力屋按实际交易额收取一定比例的服务费。这一平台与特力屋的核心系统直接相联，仅在2005年就为台湾的特力屋节省了5000万元新台币的成本。
特力屋的“独门”供应链管理平台在其进入内地市场的初期，并没有发挥出它最强大的功能——及时补货。如今，特力屋在上海最靠近集中采购中心的门店，仍有近100种商品缺货，其北京门店缺货量达到370多种。“这主要是因为目前我们在内地的门店数量不够造成的。”同时兼任特力屋（上海）公司物流总监的翁斯建分析道。
目前，特力屋在内地仅有7家门店，分布在华东、华北、东北和西南地区，每家店的面积在2000~3000平方米。因为店铺地点分散、单店采购量也不大，使得物流中心的货量不足，因此94%的商品都是由供应商直接送到门店。总体采购量不大使得特力屋在供应商那里“话语权”不足，即使特力屋采用先进的供应链平台，对供应商开放库存，仍不能解决门店的缺货问题。
为了加大自己在供应链上的话语权，特力屋上海公司充分利用母公司的采购渠道，进行采购整合（特力集团每年有48亿元新台币的采购量）。此外，他们还加快了开店速度，“等我们的门店网络建起来，缺货问题自然就解决了。”翁斯建说。
目前，特力屋打算在华北和华东地区集中扩大店面数量，在北京和上海附近分别再开6~7家店。它计划在2008年时，将内地门店数扩大到30家。“现在，我们已经在建北京的物流中心了，以后，华北、东北地区的门店供货都从那里走。” 预计到2009年，特力屋在内地的总销售额将达到11亿元。那时，特力屋的供应链“秘笈”将发出更大的功力。（ＩＴ经理世界）
