将挑战看作机会时，变革中的CIO便能保持别样的心态。

        惠普公司在2006年财年（2006年10月31日）结束时，以917亿美元的营业收入，成为全球销售额最大的IT公司，并赢得了全球PC市场卓越的宝座。如今，业界回首卡莉之后惠普卓有成效的变革之路，可以看到很多重大举措都始于2005年7月：在那个月，有“成本杀手”之称的惠普全球CEO马克·赫德宣布将裁员15300人，约占其员工总数的10%，这成为赫德全面重组惠普的一个重要举措，此举可为惠普在2007财年节省17亿美元；也是在2005年7月，惠普在整体变革战略的大框架下，悄然启动了为期3年的IT变革计划。领导这个庞大的IT变革计划的是2005年7月才上任的惠普全球执行副总裁兼首席信息官Randy Mott。

挑战

        赫德非常支持惠普的IT变革计划。曾担任过NCR公司全球CEO的赫德“充分明白IT作为企业竞争优势的关键作用”，所以他大力推动IT转型计划，一方面可以为惠普提供更好的信息、更好地支持战略实施、业务增长；同时，也可以更好地控制惠普的成本。少花钱、多办事是“成本杀手”赫德非常看重的，他对Randy领导的IT变革计划在成本控制上有着明确的数字要求——2005年7月之前，惠普的IT成本占整个公司收入的4％，而到2008财年变革计划完成后，IT成本要低于2％。
        2005年7月，摆在Randy面前的惠普IT变革计划需要对“IT部门做一个大的转型，以便能够更好地提供服务”。惠普的IT大转型的终极目标表述起来非常简单——构建一个达到世界优秀水准的IT组织及IT基础设施，给整个惠普的业务发展提供更好的信息、降低IT成本和企业风险；同时，要使惠普的IT部门“成为客户的样板”。Randy一上任就面对如此巨大的挑战，但他更喜欢把挑战称为“非常非常积极且有难度的目标”。
        Randy将惠普的IT变革计划细化为5个关键内容：第一，提升IT团队的效率。“最终目标是使惠普由以前的只有30％IT员工进行创新应用，最后达到80％的人从事创新活动”；第二，“在关键的IT技术及流程上，确保我们有正确而一流的战略与方法，建立一个标准的IT平台，这样我们才有可能构建世界优秀的IT组织”；第三，“加强IT的组合管理，对每个IT项目要有非常科学的指标衡量体系，以便确定哪些IT项目意义最大的同时，其成本效益分析非常好的，还能产生最大回报”；第四，整合数据中心，“在废除很多旧系统的同时，采取标准化手段把惠普位于全球的85个数据中心集中到6个”；第五，建立1个全球统一的企业数据仓库，“要能够为业务部门提供更好的商业信息、支持更科学的商业决策，可以提供非常细致的资讯给他们”。
        接着，Randy强调了他所领导的IT变革计划的5个关键内容，“非常重要的一点就是五步一起走，不能挑其中的一步或两步先走。”他认为，只有五步同时做、同时到位，才可以用最短的时间、最快的速度、最顺利的方式完成这场关于IT的转型。
        2006年5月，Randy领导的IT变革计划实施近1年之际，惠普对外界宣布，将其遍布全球的85个数据中心整合成6个更大的中心，分别部署在美国的亚特兰大、休斯顿和奥斯汀3座城市，每个城市部署2处数据中心。这次整合将让惠普的IT部门变得更加敏捷，并能向整个公司提供更实用的信息。同时，数据中心的整合还将帮助惠普在未来几年内减少约10亿美元的IT支出。这6处数据中心都采用了惠普业务部门大力推广的“无人值守（lights out）”技术。
        身为惠普的CIO，Randy上任后每年都会来中国，与同样面临着变革挑战的国内CIO们交流。不过，之前他从不接受媒体采访。今年3月底，Randy再次来到中国，在与CIO们分享惠普的IT变革经验之余，第一次接受了《IT经理世界》的独家专访。对此，Randy 说：“尽管3年之期刚刚过去一半，但我们已经取得了挺不错的成就，让IT部门与业务部门都看到了巨大的潜力。”可见，他是一个喜欢用成绩说话的CIO。