将挑战看作机会时，变革中的CIO便能保持别样的心态。

        惠普公司在2006年财年（2006年10月31日）结束时，以917亿美元的营业收入，成为全球销售额最大的IT公司，并赢得了全球PC市场卓越的宝座。如今，业界回首卡莉之后惠普卓有成效的变革之路，可以看到很多重大举措都始于2005年7月：在那个月，有“成本杀手”之称的惠普全球CEO马克·赫德宣布将裁员15300人，约占其员工总数的10%，这成为赫德全面重组惠普的一个重要举措，此举可为惠普在2007财年节省17亿美元；也是在2005年7月，惠普在整体变革战略的大框架下，悄然启动了为期3年的IT变革计划。领导这个庞大的IT变革计划的是2005年7月才上任的惠普全球执行副总裁兼首席信息官Randy Mott。

挑战

        赫德非常支持惠普的IT变革计划。曾担任过NCR公司全球CEO的赫德“充分明白IT作为企业竞争优势的关键作用”，所以他大力推动IT转型计划，一方面可以为惠普提供更好的信息、更好地支持战略实施、业务增长；同时，也可以更好地控制惠普的成本。少花钱、多办事是“成本杀手”赫德非常看重的，他对Randy领导的IT变革计划在成本控制上有着明确的数字要求——2005年7月之前，惠普的IT成本占整个公司收入的4％，而到2008财年变革计划完成后，IT成本要低于2％。
        2005年7月，摆在Randy面前的惠普IT变革计划需要对“IT部门做一个大的转型，以便能够更好地提供服务”。惠普的IT大转型的终极目标表述起来非常简单——构建一个达到世界优秀水准的IT组织及IT基础设施，给整个惠普的业务发展提供更好的信息、降低IT成本和企业风险；同时，要使惠普的IT部门“成为客户的样板”。Randy一上任就面对如此巨大的挑战，但他更喜欢把挑战称为“非常非常积极且有难度的目标”。
        Randy将惠普的IT变革计划细化为5个关键内容：第一，提升IT团队的效率。“最终目标是使惠普由以前的只有30％IT员工进行创新应用，最后达到80％的人从事创新活动”；第二，“在关键的IT技术及流程上，确保我们有正确而一流的战略与方法，建立一个标准的IT平台，这样我们才有可能构建世界优秀的IT组织”；第三，“加强IT的组合管理，对每个IT项目要有非常科学的指标衡量体系，以便确定哪些IT项目意义最大的同时，其成本效益分析非常好的，还能产生最大回报”；第四，整合数据中心，“在废除很多旧系统的同时，采取标准化手段把惠普位于全球的85个数据中心集中到6个”；第五，建立1个全球统一的企业数据仓库，“要能够为业务部门提供更好的商业信息、支持更科学的商业决策，可以提供非常细致的资讯给他们”。
        接着，Randy强调了他所领导的IT变革计划的5个关键内容，“非常重要的一点就是五步一起走，不能挑其中的一步或两步先走。”他认为，只有五步同时做、同时到位，才可以用最短的时间、最快的速度、最顺利的方式完成这场关于IT的转型。
        2006年5月，Randy领导的IT变革计划实施近1年之际，惠普对外界宣布，将其遍布全球的85个数据中心整合成6个更大的中心，分别部署在美国的亚特兰大、休斯顿和奥斯汀3座城市，每个城市部署2处数据中心。这次整合将让惠普的IT部门变得更加敏捷，并能向整个公司提供更实用的信息。同时，数据中心的整合还将帮助惠普在未来几年内减少约10亿美元的IT支出。这6处数据中心都采用了惠普业务部门大力推广的“无人值守（lights out）”技术。
        身为惠普的CIO，Randy上任后每年都会来中国，与同样面临着变革挑战的国内CIO们交流。不过，之前他从不接受媒体采访。今年3月底，Randy再次来到中国，在与CIO们分享惠普的IT变革经验之余，第一次接受了《IT经理世界》的独家专访。对此，Randy 说：“尽管3年之期刚刚过去一半，但我们已经取得了挺不错的成就，让IT部门与业务部门都看到了巨大的潜力。”可见，他是一个喜欢用成绩说话的CIO。

机会

        Randy在惠普的职业生涯是跟变革一起开始的。不过，有些不苟言笑的他对挑战与压力却有着别样的诠释——“我想我跟惠普中的部分人不同的是，当我加入惠普、开始推动IT转型的时候，我很清楚地知道这个挑战有多么严峻，充分明白它的难度。不过，我很愿意接受这个挑战，把这件事情做好，才加入惠普的。我觉得这是一个振奋人心的机会——能够给一个世界优秀企业带来一个世界优秀的IT架构。”可能正是这样的心态，才让赫德觉得Randy是领导惠普实现IT转型的非常好的人选。在面对这个问题时，Randy的答案是“希望是这样”。

        除了面对挑战的心态外，赫德应该更看重Randy在加盟惠普之前，先后在两个世界知名企业建立了一流IT组织与架构的经验。Randy于2000年加入戴尔公司，担任其高级副总裁兼首席信息官，负责管理戴尔的全球IT基础设施。他使得戴尔的IT执行能力显著提升，并为其建设了在全球范围内可扩展的IT系统。高效、务实的IT系统曾帮助戴尔成为全球PC市场的霸主，而这一位置如今已“让位”给惠普。

        在加盟戴尔之前，Randy曾在沃尔玛百货公司工作了22年，其间他开创了沃尔玛零售和供应链系统自动化的先河。1994年，Randy被任命为沃尔玛的CIO。

        尽管经验丰富，但Randy在惠普还是充分感受到了IT转型过程的不容易——“我们往往说它像举重一样，很不容易且很辛苦，一方面要重新调整我们跟业务部门的关系，还要调整我们跟业务部门之间的计划，需要进行大量跨部门、跨功能的协调，我们与业务部门之间的配合发生了很大的变化。”

        喜欢挑战的Randy并不认为他是一个强势的CIO，他非常强调团队的作用。他说：“一开始，我们花了很长时间来组织一个最好的团队，从我们的IT领导小组一直往下，都是一个集体团队。其实，任何IT工程都是一个集体项目、一个团队的运动。”有着丰富IT管理经验的他认为，在建立非常好的团队后，在团队中角色一定要非常清楚，责任也要非常清楚；之后，还需要建立明确的责任落实制度——好的问责制。“当然，在责任背后，我们要给相关负责人提供好的支持。”

        到惠普2008财年结束时，其2005年分布在全球超过760个的数据集市将整合为1个全球性的数据仓库。对这个更大范围的整合计划，Randy信心十足，“到2008年的财年，外界将会看到惠普的IT变革计划如期完成”。那时，挑战将可能给Randy带来其CIO职业生涯中的第三次成功。（ＩＴ经理世界）