【IT168 管理】在服装企业中，特别是经营品牌的服装企业中，代理商是服装企业的重要资源，每个企业无不以保持与核心代理商的合作为首要任务之一。长久以来，代理商分销体制的存在，使得服装企业得到如下利益：

    •服装企业能够利用现有的网络渠道，加快产品的铺货速度； 

    •服装企业能够节省一部分的市场投资，共同参与销售与促销； 

    •利用代理商的仓储与运输能力解决商品的直接送货难题； 

    •利用代理商资金，比直销相对节约了成本，控制了企业的经营风险； 

    •利用代理商的人脉及资源，及时向企业传递市场信息及竞争情报； 

    应该来说，服装企业规模的不断扩大，效益逐年见长，很大程度得益于源源不断地吸引了优质的代理商加入公司的连锁专卖体系。与此同时，各大服装企业为了提升企业竞争力，提升企业管理与控制水平，都在大规模进行信息化建设，而分销系统，也称为DRP（Distribution Resource Planning，配送资源计划）是服装企业信息化非常重要的一环， DRP更是将“代理商管理与服务”纳入了系统的实施范围。但由于代理商与企业是合作关系，不比公司的内部管理这么简单，要谈代理商管理谈何容易？但代理商管理如果在DRP系统中不作为系统的一个环节的话，可以说DRP项目不是一个成功的项目，就像练了“降龙十八掌”却内力全失一样，摆的只是一个花架子。所以，今天我们来讨论在DRP项目中，如何对代理商进行实施的话题。 

    一、 企业：代理商管理引发的信息化需求 

    我负责实施过的一个服装企业DRP的项目：A企业主要从事休闲、运动服的品牌运作与经营，目前在全国范围内约有800家专卖店或商场专柜(厅)，年销售额约为5亿RMB左右，A公司正处于快速发展通道上，而这800家专卖店约有70%为代理商的加盟店。可以说，代理商的经营业绩如何也就直接关系到公司的发展前途。但代理商与企业之间是一种上下游的合作关系，代理商管理也成了A公司一个难题。我们项目组进行调研分析之后发现代理商管理存在着以下普遍问题： 

    1、 代理商文化程度较低、营销意识较差、管理较为松散，以“夫妻店”为主要形式； 
    2、 90%以上代理商属于个体经营，基本上没有内部业务统计与财务分析，大多是随机管理，权责不明情况严重； 
    3、 代理商经营不善的很多原因在于：代理商订货能力较差；库存结构不合理；货品调配不力导致专卖店库存积压；没有根据节日、天气变化及时调整店铺货品陈列，也没有能够及时执行公司市场部门的促销策略； 
    4、 代理商与企业之间的手工订单游转周期太长，导致代理商对公司抱怨严重；但从公司角度来说由于代理商管理幅度太大，无法及时处理代理商的配货及调拨请求； 
    5、 代理商专卖店由于各种原因关闭或转手的情况时有发生，终端消费者的售后服务及VIP客户的后续服务难以得到保障。 

    上述问题的其实在服装行业的各大小企业都不同程度的存在，但如何在最大限度地解决这些问题都在考验着企业的管理者们。 

    经过我们进一步的调研与分析发现，A企业在不同的阶段，所选择的代理商层次也是不一样的： 

    1、 在企业发展的初期，品牌的拉力小，几乎完全依靠渠道驱动，此时企业对代理商处于弱势地位。 

    2、 在A企业的现阶段，也就是企业的发展期，品牌已经有了一定的知名度，品牌对终端消费者和代理商都已经有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张。此时企业与代理商之间处于微妙平衡之中：一方面，企业需要提升内部管理，发布各种相关政策来加强代理商的管理，结束创业之初的“跑马圈地”，进入到“精耕细作”的时代。而此时，老的代理商需要在所辖地区将其地位控制和稳固住，及时给企业回馈信息，积极配合企业一些政策的出台从而提升自己。也有更多的新生代的代理商涌进，使得服装企业对代理商管理的难度大幅增加。 

    3、 如果企业再通过发展与提升，就可以进入成熟阶段，企业品牌的影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用超过了渠道，此时企业对代理商处于强势地位，当然“削藩”之类的故事也就是会在这个阶段发生。 

    根据企业的发展方向，A企业管理层决心实施“代理商提升计划”,而DRP项目就是要对分销链上的库存、销售订单、商品价格进行管理的基础上，加强企业财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的职能。DRP项目正是A企业实施“代理商提升计划”的一个重要实现工具，从某从意义上来说，DRP项目的成败也关系到“代理商提升计划”的成功与否。