专家点评与三点建议

　　国泰君安创建共享服务中心，从调研、规划到实施及评估，中国人民大学博士生导师、用友软件高级专家张瑞君都参与其中：“对于证券行业来讲，建立共享服务的最好开端就是财务共享，因为财务软件用得最早，基础最好。财务共享服务中心，是成员单位业务运作中心、财务管理中心和服务中心。中心建立在信息系统之上，信息技术的支持是前提条件。”

　　“从企业集团的发展来看，共享服务模式，是可以推进的。以财务为例，首先从标准化开始，走向财务集中管理，走向共享服务，最后将走向外包。”

　　如何来构建共享服务模式呢？张瑞君提出了三点建议。

　　第一，首要的是管理变革。证券行业的传统管理模式有很大问题，某个营业员的错误判断或不法行为，都会给企业带来3～5年甚至是破产的风险。这就需要管理变革，削减、改革营业部的职能，比如把独立的法人组织架构变成管理架构，按营销线和营运线分别管理。

　　这种改变是财务集中管理基础上的深层次变革，要求财务部门在每一个营业部不设财务，或者在分子公司不设财务核算岗位，只有一个分析师或控制师在岗位上，把大部分核算工作剥离出来。财务组织被简化。

　　国泰君安把110个营业部的财务取消，这个业务谁来做，马上成为新的问题。这就需要建立一个共享服务的IT平台，在平台上建立好模板，把业务转化成财务模板，让所有的业务数据自动生成财务信息，再把营业部和分子公司的数据实时传递到总部或共享服务中心。

　　第二，把制度和政策切入到系统中去，保证前端的业务部门按照制度和政策运营。“这一块也需要信息技术的支持。我们把红头文件发下去了，这个里面清算的流程是什么，清算的科目是什么，下面是否按照这个执行？你永远没有办法知道。把制度政策放在数据库以后，业务员必须严格按照这个制度执行。”

　　第三，在共享服务基础上进行绩效评价，这是更高端的服务和管理。当企业集中所有的信息后，应尽量从不同的视角进行绩效评价，比如可以做财务管理视窗，掌握哪些营业部、哪些业务线、哪个业务员为公司创造的价值最大。

　　“我们还可以做雷达图预警，一开始给出标准值。在公司业务运营过程中，发现标准值有几点偏离后，可以给出红色预警，显示哪些方面可能出现问题，是自有资金的问题，还是流动比例的问题，可能是由什么原因产生的，使管理者尤其大区层级或者中层财务经理、财务人员去关注、解决这些问题。”