【IT168 专稿】4月13日，证券市场日成交量冲到了2610亿元新高。“市场进入崭新的阶段，1000～2000亿元日成交量已成为常量，作为证券市场的技术支撑，IT的发展战略变得更加重要。”中国证监会信息中心副主任杨淑琴告诉IT168记者，“在证券行业，前台100%依赖信息技术和网络，后台对信息技术的依赖性正逐步加强。”

证监会 杨淑琴

　　但是，从盈利方面看，大部分企业仍然是高成本、低收益；从风险方面讲，大部分企业仍然是分子公司独立经营、独立核算、独立报告，报表层层向上汇总，漏洞迭出。两年来，近20家证券公司因挪用客户保证金、超范围经营委托理财业务等被责令关闭。

　　为什么证券行业会有这么多问题？证券公司该如何在盈利和风险的博弈下，结合信息技术，降低风险，解决业绩管理问题？

共享服务 财务独立变集中

　　“证券公司在发展初期，营业部非常独立。业务独立导致财务独立，加上一个月才出一张报表，结果是管理失控，业务违规，造成风险。当一个操盘手把钱装入自己腰包时，总部根本不会知道；三天之内的非法交易，总部永远不会知道。”中国人民大学博士生导师、用友软件高级专家张瑞君向IT168记者揭示了证券公司运营风险的根源。

　　虽然证券公司制订了统一的制度，采用了一些财务软件，但都是对业务数据的集中，对业务的过程没有干预。这样的问题如何解决？作为证券行业的信息技术先锋，国泰君安把目标瞄向国际巨头，开始了一系列的探索。

　　它发现，跨国企业在扩张建立分支机构的过程中，创立了一种新的模式——共享服务模式：把世界各地分子公司一些共同的业务、共同的流程剥离出来，放到价钱比较低廉、管理起来比较容易的共享服务中心。比如摩托罗拉公司把全球会计服务中心放在天津，处理90%的全球应付帐款业务、80%的公司间往来业务和固定资产业务等，堪称该集团的财务部。

　　2006年，为配合公司战略转型，国泰君安提出了财务共享中心的管理思路：改变营业部独立财务主体的状况，实现全公司财务集中管理，实现财务信息的集中，通过财务程序控制实现对整个业务程序的控制和监督，以控制风险，降低成本，提高效率。同时，与用友合作，建设一套适合国泰君安的基于财务共享中心的软件系统。

　　“集中的目标非常简单，但集中哪些内容、以什么样的方式集中还是个问题。一开始我们走了些弯路，希望借助集中报销实现集中管理，后来又对系统软件依赖较强，但这些跟我们要达到的目标都有距离。领导给我们指出明确的方向，体系改革应按照组织架构、业务流程和信息技术支持三项内容来进行。”国泰君安CFO刘雪枫向IT168记者回顾了公司的改革历程和做法。

　　2005年，国泰君安完成了集中交易、集中清算；2006年，推进了人力和区域资源整合、风险控制体系及行政管理的改革。“过去我们是100多家分支机构、113个会计信息标准和113个财务处理流程，现在缩到23个区域加上5家公司，实现共享财务中心完全统一。”

　　共享财务中心的核心层有费用报销、预算管理、资本性支出、资金结算中心、集中支付、财务核算、财务报告等功能，它要跟外围信息系统如人力资源管理系统、经济业务平台、风险控制系统等接轨。

　　集中财务管理的模块主要有集中审批、集中支付、集中核算三块。经办人员发生的所有支出，经过区域业务、区域财务初审，再经过总部即共享中心的审核，才完成审批过程。之后，信息集中到资金处理中心，形成一个资金计划，完成资金的支付过程，最后把信息归结到核算系统。

　　在费用报销时，经办人员必须填写相关信息，比如各项支出发生的情况，为什么发生，发生在什么地方，什么时候发生等等。预算和制度贯穿在整个审批过程中，所有分支机构的业务都打破了区域限制，全部延伸到总部，由共享中心统一对各区域进行控制。

　　同时，资金项支出管理、自有资金管理、资金支付，这些信息都传递到会计作业中心，实现全公司的财务信息集中处理。原先113个营业部，每家需要两个小时的信息处理时间；集中会计作业完成以后，一年节省40000个小时，摊销、折旧业务一年节约4000个小时。

配套体制改革 度过四大旋涡

　　共享服务中心的成立，信息系统的演进，依附于企业的体制变革。有变革的地方就会有阻力，有挫折，国泰君安又是如何化解矛盾，游出改革的漩涡呢？

　　“多年形成的权利和利益格局，甚至管理习惯、流程变化，必然会引起相关利益主体的反抗，这是集中财务管理实施中最关键、最重要的问题；集中管理也可能带来责权利方面的变化。解决这个问题最根本的，在于贯彻公司决策层改革的决心和意志。”CFO刘雪枫表示。

　　其次是化解制度环境和文化环境的制约。“国泰君安的网点覆盖所有省市，缴纳社会保险有高有低，服装、体检、员工餐费等以前都没有统一的规定；这么多营业部多年形成的习惯不一，大家都强调自己的特殊性，像东北需要取暖费，广州却需要降温费，深圳的习惯是过年发利息，无法统一。有了标准以后，在执行上更要加强力度，不能让营业部以各种借口抵制标准。”

　　集中财务管理以后，需要解决业务和财务分离的困难。“无论是总部和区域的财务，对各个网点的业务情况不了解；总部看不到分支机构的会计信息，看到的只是电子信息，单据到底是什么样的总部看不到，信息的真实合法性造成风险。必须加强财务人员的独立性，同时加强与其他各条线的配合。”

国泰君安网上交易系统

　　实施过程中，还要处理好几对关系。“比如内部集中共享管理模式改革与外部环境的关系：内部管理必须适应外部的接口，工商税务要检查报表，银行也一样，但北京跟上海做法不一样，要实现全面的资金支付，有一定的困难，必须跟外部环境相互衔接找到解决的办法。”

　　“又比如财务管理与业务管理的关系：财务共享集中管理后，公司所有的业务、跟财务有关的审批和支付行为都要经过总部，那么总部共享中心以什么样的形式、标准来对待这些业务？我们的理解是以公司的制度和预算为标准，共享中心只是进行形式上的审核，看要素是否齐全，金额是不是对，分类是不是正确。超出制度预算的，财务才作出实体性判断，殊事项需要报相关部门领导审批。”

　　刘雪枫认为，市场竞争剧烈，企业规模发展迅速，经营领域和分支不断扩大，对会计信息的及时有效性、财务管理的精细化和执行力提出了新的要求。集中财务管理、共享财务服务，是适应这种内外变化可供选择的有效途径。

专家点评与三点建议

　　国泰君安创建共享服务中心，从调研、规划到实施及评估，中国人民大学博士生导师、用友软件高级专家张瑞君都参与其中：“对于证券行业来讲，建立共享服务的最好开端就是财务共享，因为财务软件用得最早，基础最好。财务共享服务中心，是成员单位业务运作中心、财务管理中心和服务中心。中心建立在信息系统之上，信息技术的支持是前提条件。”

　　“从企业集团的发展来看，共享服务模式，是可以推进的。以财务为例，首先从标准化开始，走向财务集中管理，走向共享服务，最后将走向外包。”

　　如何来构建共享服务模式呢？张瑞君提出了三点建议。

　　第一，首要的是管理变革。证券行业的传统管理模式有很大问题，某个营业员的错误判断或不法行为，都会给企业带来3～5年甚至是破产的风险。这就需要管理变革，削减、改革营业部的职能，比如把独立的法人组织架构变成管理架构，按营销线和营运线分别管理。

　　这种改变是财务集中管理基础上的深层次变革，要求财务部门在每一个营业部不设财务，或者在分子公司不设财务核算岗位，只有一个分析师或控制师在岗位上，把大部分核算工作剥离出来。财务组织被简化。

　　国泰君安把110个营业部的财务取消，这个业务谁来做，马上成为新的问题。这就需要建立一个共享服务的IT平台，在平台上建立好模板，把业务转化成财务模板，让所有的业务数据自动生成财务信息，再把营业部和分子公司的数据实时传递到总部或共享服务中心。

　　第二，把制度和政策切入到系统中去，保证前端的业务部门按照制度和政策运营。“这一块也需要信息技术的支持。我们把红头文件发下去了，这个里面清算的流程是什么，清算的科目是什么，下面是否按照这个执行？你永远没有办法知道。把制度政策放在数据库以后，业务员必须严格按照这个制度执行。”

　　第三，在共享服务基础上进行绩效评价，这是更高端的服务和管理。当企业集中所有的信息后，应尽量从不同的视角进行绩效评价，比如可以做财务管理视窗，掌握哪些营业部、哪些业务线、哪个业务员为公司创造的价值最大。

　　“我们还可以做雷达图预警，一开始给出标准值。在公司业务运营过程中，发现标准值有几点偏离后，可以给出红色预警，显示哪些方面可能出现问题，是自有资金的问题，还是流动比例的问题，可能是由什么原因产生的，使管理者尤其大区层级或者中层财务经理、财务人员去关注、解决这些问题。”