配套体制改革 度过四大旋涡

　　共享服务中心的成立，信息系统的演进，依附于企业的体制变革。有变革的地方就会有阻力，有挫折，国泰君安又是如何化解矛盾，游出改革的漩涡呢？

　　“多年形成的权利和利益格局，甚至管理习惯、流程变化，必然会引起相关利益主体的反抗，这是集中财务管理实施中最关键、最重要的问题；集中管理也可能带来责权利方面的变化。解决这个问题最根本的，在于贯彻公司决策层改革的决心和意志。”CFO刘雪枫表示。

　　其次是化解制度环境和文化环境的制约。“国泰君安的网点覆盖所有省市，缴纳社会保险有高有低，服装、体检、员工餐费等以前都没有统一的规定；这么多营业部多年形成的习惯不一，大家都强调自己的特殊性，像东北需要取暖费，广州却需要降温费，深圳的习惯是过年发利息，无法统一。有了标准以后，在执行上更要加强力度，不能让营业部以各种借口抵制标准。”

　　集中财务管理以后，需要解决业务和财务分离的困难。“无论是总部和区域的财务，对各个网点的业务情况不了解；总部看不到分支机构的会计信息，看到的只是电子信息，单据到底是什么样的总部看不到，信息的真实合法性造成风险。必须加强财务人员的独立性，同时加强与其他各条线的配合。”

国泰君安网上交易系统

　　实施过程中，还要处理好几对关系。“比如内部集中共享管理模式改革与外部环境的关系：内部管理必须适应外部的接口，工商税务要检查报表，银行也一样，但北京跟上海做法不一样，要实现全面的资金支付，有一定的困难，必须跟外部环境相互衔接找到解决的办法。”

　　“又比如财务管理与业务管理的关系：财务共享集中管理后，公司所有的业务、跟财务有关的审批和支付行为都要经过总部，那么总部共享中心以什么样的形式、标准来对待这些业务？我们的理解是以公司的制度和预算为标准，共享中心只是进行形式上的审核，看要素是否齐全，金额是不是对，分类是不是正确。超出制度预算的，财务才作出实体性判断，殊事项需要报相关部门领导审批。”

　　刘雪枫认为，市场竞争剧烈，企业规模发展迅速，经营领域和分支不断扩大，对会计信息的及时有效性、财务管理的精细化和执行力提出了新的要求。集中财务管理、共享财务服务，是适应这种内外变化可供选择的有效途径。