【IT168 专稿】4月13日，证券市场日成交量冲到了2610亿元新高。“市场进入崭新的阶段，1000～2000亿元日成交量已成为常量，作为证券市场的技术支撑，IT的发展战略变得更加重要。”中国证监会信息中心副主任杨淑琴告诉IT168记者，“在证券行业，前台100%依赖信息技术和网络，后台对信息技术的依赖性正逐步加强。”

证监会 杨淑琴

　　但是，从盈利方面看，大部分企业仍然是高成本、低收益；从风险方面讲，大部分企业仍然是分子公司独立经营、独立核算、独立报告，报表层层向上汇总，漏洞迭出。两年来，近20家证券公司因挪用客户保证金、超范围经营委托理财业务等被责令关闭。

　　为什么证券行业会有这么多问题？证券公司该如何在盈利和风险的博弈下，结合信息技术，降低风险，解决业绩管理问题？

共享服务 财务独立变集中

　　“证券公司在发展初期，营业部非常独立。业务独立导致财务独立，加上一个月才出一张报表，结果是管理失控，业务违规，造成风险。当一个操盘手把钱装入自己腰包时，总部根本不会知道；三天之内的非法交易，总部永远不会知道。”中国人民大学博士生导师、用友软件高级专家张瑞君向IT168记者揭示了证券公司运营风险的根源。

　　虽然证券公司制订了统一的制度，采用了一些财务软件，但都是对业务数据的集中，对业务的过程没有干预。这样的问题如何解决？作为证券行业的信息技术先锋，国泰君安把目标瞄向国际巨头，开始了一系列的探索。

　　它发现，跨国企业在扩张建立分支机构的过程中，创立了一种新的模式——共享服务模式：把世界各地分子公司一些共同的业务、共同的流程剥离出来，放到价钱比较低廉、管理起来比较容易的共享服务中心。比如摩托罗拉公司把全球会计服务中心放在天津，处理90%的全球应付帐款业务、80%的公司间往来业务和固定资产业务等，堪称该集团的财务部。

　　2006年，为配合公司战略转型，国泰君安提出了财务共享中心的管理思路：改变营业部独立财务主体的状况，实现全公司财务集中管理，实现财务信息的集中，通过财务程序控制实现对整个业务程序的控制和监督，以控制风险，降低成本，提高效率。同时，与用友合作，建设一套适合国泰君安的基于财务共享中心的软件系统。

　　“集中的目标非常简单，但集中哪些内容、以什么样的方式集中还是个问题。一开始我们走了些弯路，希望借助集中报销实现集中管理，后来又对系统软件依赖较强，但这些跟我们要达到的目标都有距离。领导给我们指出明确的方向，体系改革应按照组织架构、业务流程和信息技术支持三项内容来进行。”国泰君安CFO刘雪枫向IT168记者回顾了公司的改革历程和做法。

　　2005年，国泰君安完成了集中交易、集中清算；2006年，推进了人力和区域资源整合、风险控制体系及行政管理的改革。“过去我们是100多家分支机构、113个会计信息标准和113个财务处理流程，现在缩到23个区域加上5家公司，实现共享财务中心完全统一。”

　　共享财务中心的核心层有费用报销、预算管理、资本性支出、资金结算中心、集中支付、财务核算、财务报告等功能，它要跟外围信息系统如人力资源管理系统、经济业务平台、风险控制系统等接轨。

　　集中财务管理的模块主要有集中审批、集中支付、集中核算三块。经办人员发生的所有支出，经过区域业务、区域财务初审，再经过总部即共享中心的审核，才完成审批过程。之后，信息集中到资金处理中心，形成一个资金计划，完成资金的支付过程，最后把信息归结到核算系统。

　　在费用报销时，经办人员必须填写相关信息，比如各项支出发生的情况，为什么发生，发生在什么地方，什么时候发生等等。预算和制度贯穿在整个审批过程中，所有分支机构的业务都打破了区域限制，全部延伸到总部，由共享中心统一对各区域进行控制。

　　同时，资金项支出管理、自有资金管理、资金支付，这些信息都传递到会计作业中心，实现全公司的财务信息集中处理。原先113个营业部，每家需要两个小时的信息处理时间；集中会计作业完成以后，一年节省40000个小时，摊销、折旧业务一年节约4000个小时。