分步实施 让ITIL顺利落地
中国惠普信息技术解决方案部解决方案服务经理张一卫给国内实施ITIL的“先烈”们画了四幅素描，形象地说明了在ITIL的失败案例中不同态度导致的相同结局。
一是袖手旁观型。这部分用户清楚地知道ITIL能给企业带来成本的节省和效率的提高，但他们害怕变化、担心这些变化会“伤筋动骨”，表现在行为上就是“事不关己，高高挂起”；二是好大喜功型。这类用户往往对ITIL的美好前景充满向往，把目标定得很高，但在亮出真刀真枪的时候就临阵退缩了，说一套做一套；三是追求完美型。有些用户觉得“ITIL的流程太完美了，我们的管理也要像它那样，”结果在具体的流程设计时耗费过多的时间，使ITIL迟迟不能落地，成了名副其实的“空中楼阁”；四是人走茶凉型。这类企业是流程执行不力的典型。“恋爱”的时候风风火火，可项目组一撤，流程就抛在脑后了，IT管理滑向习惯的轨道，最终又回到原点。
因此，只有遵循科学的实施路线图，并针对不同的人采取策略性的技巧和方法，企业才能让ITIL顺利落地。一般而言，这条实施路线分为以下几步：
第一步：评估现状，选择合适的切入点。每个企业IT管理的起点和成熟度都是完全不同的，用户可以根据ITIL成熟度的9层模型先给自己定好位，再确定实施哪几个流程，每个流程期望达到什么程度。由于国内企业在IT管理方面还处于萌芽阶段，IT服务支持往往是当务之急，用户可以先从问题管理、事件管理等服务支持的基础模块做起。明基就把帮助台的上线范围控制在基础架构这一块，成功以后再往应用系统推广。“CIO要用一个成功典型来向老板以及部门同仁证明ITIL项目的可行性，基础架构部分是最容易导入的，无疑是最好的选择，同时很多的制度规范也需要逐步完善。”周庆瑜说。
张一卫表示，企业在合并流程的时候可以与IT外包策略相结合，这样可以跳过某些流程，“把变量转化为常量”，简化实施步骤；此外流程负责人可以兼任，但这个人需要牢记其工作职责与ITIL流程的映射关系，做到“心中有佛”。
第二步：流程的设计与实施。部署ITIL是一个持续优化的过程，因此千万不要一开始就设计太复杂的流程。在启动ITIL时就试图建立复杂和详细的流程图是没有必要的，企业应该花费更多时间来创建书面的操作规范。因为ITIL不会详细到操作规范的制订，但在中国企业的实践中，这部分甚至比流程图还关键。
与流程图相比，KPI（关键业绩指标）的界定更为重要。举例来说，SBS中国和西门子中国签订的SLA（服务等级协议）中规定：“IT服务支持中心的可用率是99.99%”，那意味着西门子中国在1个月内，任何1台桌面机用户给SBS帮助中心的求援电话最多只能有4.32分钟“打不通”的情况。而要保证这“4.32分钟”，SBS中国的软件、硬件、人员、备份系统的可用率都要在99.99%以上。刘辉表示：“这不是一个简单的数字标准，如何量化这些百分比是企业面对的巨大挑战。”
第三步：在企业内进行宣导与推广，宣导对上，推广对下。ITIL是一个以人为中心的工作，因此应当采取软硬兼施的方式进行教育，这个阶段需要几个月、甚至半年的时间。明基的帮助台系统在刚开始实施的时候就遇到了IT员工的抵触，周庆瑜的做法是与工程师面对面沟通。“我会跟他说：‘长痛不如短痛’，这是一次性的工作，以后类似的问题就不需要再重复处理了。如果有极个别的人认为把知识分享出来以后自己会没有价值，那这种人还是早点让他离开的好。”
Consolu（科索路）咨询公司高级经理梁晟告诉记者，CIO应当把ITIL的操作规范与员工的绩效考核挂钩。如果IT工程师的工资是根据系统中记录的工作量考核的，他就不会乱接熟人违规打进来的求助电话了；对业务人员，IT部门可以通过各种方式提醒客户，慢慢改变他们的习惯，比如送出小挂贴，鼠标垫等礼物，在上面大大写上帮助台的电话；有时候，CIO还要为某些“健忘”的领导设置“特别通道”，制订特殊的服务级别协议。“这些虽然不符合ITIL一视同仁的原则，但却是必要的妥协，”张一卫说。
此外，张认为对使用ITIL的人员进行培训非常重要。为此，惠普最早在国内成立了IT管理学院，目前正在开展从ISO/IEC 20000标准体系培训到应用咨询、以及第三方认证的一整套解决方案。
第四步：定期评审，确保流程的持续优化。经过宣导与推广之后，ITIL作为一个项目就告一段落了，但相关的流程和执行状况还需要持续改进，因此定期评估是必不可少的，这也是最难做到的一点。
持续性流程改进过程框架
要让IT管理更好地与自身的业务发展相适应，企业需要建立包括流程改进委员会、流程质量组、流程改进项目组在内的三层组织来支持持续性的流程优化。SBS中国2006年通过了业界要求最高的ISO20000的复审，其中最关键的一项评审指标就是：IT服务管理水平是否比上次评审结果更优化。如果SBS中国的IT服务管理水平相比去年仅仅是“保持”而不是“进步”，那么被摘牌就是确定无疑的了。
