【IT168专稿】看完最近一周的helpdesk（帮助台）上线运行报告，周庆瑜长长地出了一口气，紧锁的眉头渐渐舒展开来。仅仅一个月前，这位明基信息技术有限公司的CIO还在为IT部门的服务效率问题忧心忡忡。“我们的员工每天都忙得团团转，解决诸如‘代理服务器如何设置’这样的问题，可业务部门的抱怨却始终没见少，”他感叹道：“IT工程师50%以上的时间都在做重复的维护性工作，这难道不是资源的浪费吗？对业务部门来说，IT的价值究竟在哪里？”
导入ITIL IT管理有章可循
就在此时，ITIL（信息技术基础设施库）进入了他的视线。作为IT服务管理的“非常好的实践”，这个由英国政府商务办公室（OGC）率先提出的IT服务管理方法论正在企业中迅速生根。ITIL的核心内容包含了10个管理流程（Process）和1项管理职能（function），这10个流程又被细分为两组：服务支持和服务交付。前者指的是事故管理、问题管理、配置管理、变革管理、发布管理，后者则包括服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和容量管理。
ITIL的整体架构
抱着学习的目的，周庆瑜请人给IT部门的员工上了一堂ITIL培训课，没想到反响出奇地好，尤其是在讲到帮助台的时候，大伙都有“相见恨晚”之感。帮助台是ITIL中的职能单位，它就像企业对内的呼叫中心，向业务部门提供了统一的IT服务接口；基于帮助台，企业可以建立起一套多层次、标准化的IT服务体系，使IT服务管理有章可循。
时不我待，周庆瑜决定立刻采取行动。参照ITIL的体系，他带领明基的IT工程师们开发出一套帮助台系统，并把它和公司的电话交换机整合到一起，以确保每个电话的通话内容和时间都被完整的记录下来。系统的后台连接着一个知识库，工程师按类别输入知识文档（类似于Q&A），每当客户打进电话，一线的帮助台员工就会根据问题的内容搜索对应的分类文档。如果知识库中没有相应的条目或者答案不准确，该问题就会被PASS到二线，二线工程师解决后再进行知识库和系统日志的更新，如此不断循环下去。
短短一个月，这套帮助台系统就给明基中国营销总部带来了意想不到的收获，不仅IT人员从重复的维护性工作中解放出来，人员结构得到优化，业务部门对IT的客户满意度也有了明显提升。周庆瑜透露，目前帮助台的电话接听率和知识覆盖率均超过90%，原本需要8个工程师的工作现在6个工程师加两个帮助台员工就能完成；通过每周的数据分析，他很容易就能发现系统中重复出现的问题，进而找出其背后的原因。“以前我们都是依赖IT员工的个人觉悟和能力，现在则是靠制度解决问题。帮助台使明基的IT服务水平上了一个新台阶。”
险阻重重 企业离ITIL还有多远？
2005年12月，以ITIL为核心的BS15000（英国标准协会的IT服务管理标准）正式被ISO国际标准组织通过并升级为ISO20000，这意味着ITIL已经成为国际通行的IT管理标准。据统计，目前全球有数万家企业实施了ITIL，其中90%以上的使用者已经从中受益。在中国，企业中正在兴起一股“ITIL热”，相关的培训和认证也是逐年升温。
ITIL推动IT与业务的整合
然而，对于管理基础薄弱的国内企业来说，要从头开始搭建起一套完善的流程体系又谈何容易？更何况，ITIL在现阶段还面临着太多认识上的误区和现实的阻力。
首先，ITIL发源于IT服务管理相对成熟的欧洲，是根据欧洲的政府部门、商业组织以及电信、金融、能源等行业企业的需求开发而来。它只是总结IT服务管理领域的实践，将其抽象出来告诉企业“做什么”，但却没有指明“怎么做”。例如，“什么是非常好的实践？”、“当出现多种方案时到底哪一个才是非常好的实践？”……实际上，每个企业IT服务管理的起点和成熟度都是完全不同的，他们实施ITIL需要更加具体的方法论指导。
其次，ITIL是一套完整的IT服务管理框架，但它只能作为理想化的“非常好的实践”供企业参考，完全照抄照搬是不现实也是不明智的。“现在ITIL2.0的流程还是太多、太复杂、太庞大了，即使对管理成熟度较高的国外企业而言，想要完整实施ITIL也是不可能完成的任务，”国际信息科学考试协会（EXIN）中国区首席代表孙振鹏说。毕博全球开发中心高级IT经理江玮提出了一个疑问：ITIL有10个流程和1项职能，如果严格按照ITIL的体系设置岗位，企业的IT部门至少需要12人以上的规模，而很多中小型企业根本没有这样的人力资源配备。
中国惠普有限公司信息技术解决方案部解决方案服务经理张一卫认为，“一个萝卜一个坑”是企业对ITIL的一种误解。事实上，在这10个流程里面有些流程完全能够进行整合，流程责任人也可以兼任。“这样做虽然考核起来难度大一些，但毕竟解了燃眉之急。随着人员的扩充，企业可以再逐渐把多重角色分出去，”中远网络（北京）有限公司副总经理刘思腾也如此表示。
第三，由于实施ITIL需要企业的职能架构从面向部门（Function Oriented）转为面向流程（Process Oriented），一场组织结构的“阵痛”不可避免，这势必会在短期内造成企业运营效率的下降，甚至触及到某些权力斗争的敏感地带，因此如果没有最高层至上而下的推动是肯定不会成功的。但是，ITIL对企业来说是“锦上添花”而非“雪中送炭”，其实施效果需要长时间才能显现出来，要取得最高层的持续支持并非易事。
西门子行业服务应用集团（简称SBS中国）副总经理刘辉说，在部署ITIL之前，SBS中国几乎彻底变样，员工、流程、组织架构完成了一次“全体起立”再重新“分配座位”的过程。此外，SBS中国从CEO到普通员工无一例外地接受了ITIL的“洗脑教育”，现任SBS中国总经理的德国人施罗德和刘辉都拿到了ITIL管理者认证，ITIL培训更成为SBS中国员工入司前要完成的“必修课”。
同时，ITIL在部署初期必然会遭到部分员工的抵制，而某些由于行为习惯或者文化意识形成的阻力更比想象中强大得多。明基的帮助台系统刚上线的时候，工程师要往知识库里输入上百条知识文档，还要在答复问题后更新知识库和系统日志，陡然增加了很多工作量，IT员工曾为此抱怨过好一阵子。在中远网络，尽管IT服务已经有了一套“游戏规则”，但很多员工还是习惯于绕过规则玩游戏。“这些都需要潜移默化的影响，短期内是难以改变的。”
更重要的是，企业在ITIL实施结束后还需要对流程进行持续地改进。一方面，可能这个流程本身就不够完善；另一方面，企业的流程还要随着业务的变化而改变。用户可能会以为：“我的流程已经有了，只要按照新的流程运行，IT服务管理水平自然就会水涨船高，”其实这陷入了另一个误区。当项目的阶段性成果达到后，企业必须通过持续性的流程改进体系确保流程的推广实施，这对ITIL在国内企业的成功应用尤为关键。
分步实施 让ITIL顺利落地
中国惠普信息技术解决方案部解决方案服务经理张一卫给国内实施ITIL的“先烈”们画了四幅素描，形象地说明了在ITIL的失败案例中不同态度导致的相同结局。
一是袖手旁观型。这部分用户清楚地知道ITIL能给企业带来成本的节省和效率的提高，但他们害怕变化、担心这些变化会“伤筋动骨”，表现在行为上就是“事不关己，高高挂起”；二是好大喜功型。这类用户往往对ITIL的美好前景充满向往，把目标定得很高，但在亮出真刀真枪的时候就临阵退缩了，说一套做一套；三是追求完美型。有些用户觉得“ITIL的流程太完美了，我们的管理也要像它那样，”结果在具体的流程设计时耗费过多的时间，使ITIL迟迟不能落地，成了名副其实的“空中楼阁”；四是人走茶凉型。这类企业是流程执行不力的典型。“恋爱”的时候风风火火，可项目组一撤，流程就抛在脑后了，IT管理滑向习惯的轨道，最终又回到原点。
因此，只有遵循科学的实施路线图，并针对不同的人采取策略性的技巧和方法，企业才能让ITIL顺利落地。一般而言，这条实施路线分为以下几步：
第一步：评估现状，选择合适的切入点。每个企业IT管理的起点和成熟度都是完全不同的，用户可以根据ITIL成熟度的9层模型先给自己定好位，再确定实施哪几个流程，每个流程期望达到什么程度。由于国内企业在IT管理方面还处于萌芽阶段，IT服务支持往往是当务之急，用户可以先从问题管理、事件管理等服务支持的基础模块做起。明基就把帮助台的上线范围控制在基础架构这一块，成功以后再往应用系统推广。“CIO要用一个成功典型来向老板以及部门同仁证明ITIL项目的可行性，基础架构部分是最容易导入的，无疑是最好的选择，同时很多的制度规范也需要逐步完善。”周庆瑜说。
张一卫表示，企业在合并流程的时候可以与IT外包策略相结合，这样可以跳过某些流程，“把变量转化为常量”，简化实施步骤；此外流程负责人可以兼任，但这个人需要牢记其工作职责与ITIL流程的映射关系，做到“心中有佛”。
第二步：流程的设计与实施。部署ITIL是一个持续优化的过程，因此千万不要一开始就设计太复杂的流程。在启动ITIL时就试图建立复杂和详细的流程图是没有必要的，企业应该花费更多时间来创建书面的操作规范。因为ITIL不会详细到操作规范的制订，但在中国企业的实践中，这部分甚至比流程图还关键。
与流程图相比，KPI（关键业绩指标）的界定更为重要。举例来说，SBS中国和西门子中国签订的SLA（服务等级协议）中规定：“IT服务支持中心的可用率是99.99%”，那意味着西门子中国在1个月内，任何1台桌面机用户给SBS帮助中心的求援电话最多只能有4.32分钟“打不通”的情况。而要保证这“4.32分钟”，SBS中国的软件、硬件、人员、备份系统的可用率都要在99.99%以上。刘辉表示：“这不是一个简单的数字标准，如何量化这些百分比是企业面对的巨大挑战。”
第三步：在企业内进行宣导与推广，宣导对上，推广对下。ITIL是一个以人为中心的工作，因此应当采取软硬兼施的方式进行教育，这个阶段需要几个月、甚至半年的时间。明基的帮助台系统在刚开始实施的时候就遇到了IT员工的抵触，周庆瑜的做法是与工程师面对面沟通。“我会跟他说：‘长痛不如短痛’，这是一次性的工作，以后类似的问题就不需要再重复处理了。如果有极个别的人认为把知识分享出来以后自己会没有价值，那这种人还是早点让他离开的好。”
Consolu（科索路）咨询公司高级经理梁晟告诉记者，CIO应当把ITIL的操作规范与员工的绩效考核挂钩。如果IT工程师的工资是根据系统中记录的工作量考核的，他就不会乱接熟人违规打进来的求助电话了；对业务人员，IT部门可以通过各种方式提醒客户，慢慢改变他们的习惯，比如送出小挂贴，鼠标垫等礼物，在上面大大写上帮助台的电话；有时候，CIO还要为某些“健忘”的领导设置“特别通道”，制订特殊的服务级别协议。“这些虽然不符合ITIL一视同仁的原则，但却是必要的妥协，”张一卫说。
此外，张认为对使用ITIL的人员进行培训非常重要。为此，惠普最早在国内成立了IT管理学院，目前正在开展从ISO/IEC 20000标准体系培训到应用咨询、以及第三方认证的一整套解决方案。
第四步：定期评审，确保流程的持续优化。经过宣导与推广之后，ITIL作为一个项目就告一段落了，但相关的流程和执行状况还需要持续改进，因此定期评估是必不可少的，这也是最难做到的一点。
持续性流程改进过程框架
要让IT管理更好地与自身的业务发展相适应，企业需要建立包括流程改进委员会、流程质量组、流程改进项目组在内的三层组织来支持持续性的流程优化。SBS中国2006年通过了业界要求最高的ISO20000的复审，其中最关键的一项评审指标就是：IT服务管理水平是否比上次评审结果更优化。如果SBS中国的IT服务管理水平相比去年仅仅是“保持”而不是“进步”，那么被摘牌就是确定无疑的了。
