系统跟进  固化流程

　　基本流程整理完毕后，刘小光认为接下来必须要执行的一步就是将其转化成信息管理系统，将优化后的流程用系统固化下来，不能让众人的辛苦劳动成了一堆束之高阁的文件、实际业务流程仍然维持原样。

　　对于系统的实施，刘小光坚持将现有的孤岛系统彻底废除，推倒重来，基于集团公司的整体架构重新设计网络、服务器和应用系统，将集团公司的ERP系统等移植复制到红光公司中来，之所以这样做，一方面是公司现有的孤岛系统可利用价值实在不高，另一方面可以减少系统整合的难度，快速提升公司的信息化水平。为此，刘小光组织全体信息管理人员，按照初次实施系统的要求，对业务流程、岗位在计算机信息管理系统的每一个模块的体现，一一做了详细的研究，并收集相关标准数据，在此基础上逐步复制、迁移集团公司已经实施完毕的集成化的ERP系统。

　　由于信息中心的几个骨干都已经在多个分公司实施过这套ERP系统，本以为这次也是简单的复制，但这次系统的推进难度却是始料不及的，主要原因有二：一是人员的计算机水平参差不齐，有的员工从没有接触过计算机，对计算机有恐惧和抵触心理，很多人上课时一言不发，一上机全都不会。另一方面则是数据编码规则的混乱，标准数据的缺乏，一个物资可能在不同的系统中有多个代码，整合起来工作量非常大。

　　针对这两大问题，首先，刘小光配合培训部组织了一系列紧张有序的计算机操作培训，组织计算机操作技能比赛，使每个员工都熟悉了计算机的基本操作，这之后，又进一步进行信息系统培训；其次，他们将集团公司的编码规则拿来，用统一的规则重新编码，这样才能保证系统今后可以与集团公司的系统自由“对话”。这两项工作虽然耗时费力，但由于很好的调动了员工的积极性，没有闭门造车，使得员工对现有ERP系统及其流程的理解更加深刻，比较自觉地去接受新系统，并严格执行新的流程，将企业变革的思路更加规范、完整的贯彻执行下去。

　　经过近两年的推进，企业中几个关键的流程已经优化完毕，ERP系统、办公自动化系统也落地生根，与集团公司实现了办公、财务、采购等数据的交流与对接。现在的公司已经不是昔日那个官僚、僵化的企业，公司文化中逐步注入了创新、进取的元素。仅以采购环节为例，在流程重组和系统实施之后，产生了重大变化：

　　首先，市场采购权、价格控制权、质量验收保管权的分离，形成了多边制衡的机制，各种人为因素在信息化和软件系统面前都无计可施。

　　其次，网络信息化把无数个信息“孤岛”联成了一个畅通的网络，信息共享的自律行为取替了暗箱操作导致的投机行为。 堵塞了丢失、浪费与管理供应上的漏洞，达到了供管结合的目的，基本做到了对生产的供应不浪费、不迟不早、不多不少。

　　据不完全统计，企业在整合一年后，整体工作量降低约20%，整体效率提高约30%，企业的资金有效利用率大幅提高，同时人员的整体素质也在提高，利润也明显改善，企业在重组后的第二年彻底扭亏。这些光环虽然不能都戴在流程重组和信息化头上，但这些工作显然功不可没，对这点，李伟对这点给予高度评价。当然，流程重组和信息化建设不是一朝一夕的事，更不是一成不变的事，社会环境的转化，市场格局的变更，流程就需要随之变化重组。变是唯一的不变，这是个长期而又艰巨的任务。