物流突破  以点带面

　　在准备阶段，项目小组广泛宣传流程重组的作用，为企业的发展做准备工作，做好全体员工的动员工作，得到上至领导层、下至普通员工的大力支持。各部门根据项目小组的指导，画出了原有流程图，写出原有流程中的每个环节的解析。

　　项目小组在拿到这些流程后，分别进行整理和分析。“当时我们的感觉就是一团糟，这么多流程，不知道从那里下手。”刘小光回忆说。经过讨论，项目小组认为，80/20原则在流程重组中也是适用的，面对千头万绪的流程，绝对不能一刀切，要把力量用到关键环节，找出那些最重要、最困挠企业又最易见效的流程首先进行调整。

　　经过反复诊断和分析，项目小组发现物流相应流程就是这样的关键流程。现有的采购、库存、销售等物流缓解的管理制度、流程、激励机制等方面都存在很严重的问题，确实到了非改不可的地步，而且，从物流流程进行整改可以起到事半功倍的效果。鉴于篇幅，本文仅以采购流程为例加以说明。

　　1、原有采购业务流程存在问题

　　原有的采购流程如下图所示：

　　图一：原有采购流程

　　项目小组分析认为，这种没有建立严肃监督、制约的采购管理流程，给公司的物资管理带来了一系列问题：

　　管理内容过多；

　　权利集中，缺乏约束和监督；

　　业务信息共享程度弱；

　　采购控制通常是事后控制。

　　要解决这一难题，有必要对现有的采购供应管理模式进行重新思考，彻底重组采购部门和采购流程。

　　2、采购流程重组总体思路

　　经过仔细的诊断和分析后，项目小组确立了采购流程重组的总体思路：

　　（1） 不同职能分离

　　建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制，即实行：

　　三分——市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离；

　　三关——合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。

　　（2）革新采购方法

　　充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。

　　（3）机制创新

　　竞争机制——货比三家；

　　监督机制——全过程管理、全方位的监督机制；

　　压力机制——建立采购责任追究责任制；

　　激励机制——像重视销售人员一样重视采购人员。

　　3、采购流程的调整

　　根据整体流程调整的规划，项目组设计了采购业务的重组方案：

　　（1）物资采购与定价相分离

　　供应部负责物资供货商的选择，通过常规渠道和网络咨询、收集和对比采购物资质量、价格信息，制订采购限价，在货比三家的基础上，重组供货渠道，负责采购合同的预签。企管部物价科根据由市场调查、因特网查询和采购资料积累而成的物资价格数据库对采购价格进行综合评审，然后决定物资最后采购价格。

　　（2）合同草签与审签相分离

　　供应部负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保留合同履行单据复审权，物资采购合同在信息系统中共享，信息在相关管理层次上公开，以保证公正透明。

　　（3）物资采购与验收仓储相分离

　　物资购入的检验由质检部负责，验收保管由仓储处负责。企管部稽查科拥有监督审核权。全部采购资料在线上网，质量检查部门的数据自动在网上与物资进厂数量合成物资进厂数据库，与供应方的数据自动比较，差异超出范围的由稽查科审核。

　　经过调整，重组后的采购业务流程如下图所示：

　　图二：优化后的采购流程

　　很显然，与以前的流程比较，重组后的采购业务流程具有很明显的优势：

　　建立了具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门的监督制约机制；

　　采购业务透明化，基本可以杜绝暗箱操作。