细分目标  小步快跑

　　流程重组的初期，由于项目组大部分成员来自不同领域，都有很多优秀的想法，期望一蹴而就，立马将原来集团公司很多很好的经验作为标杆引进过来，但经过反复的论证研讨后，李伟感觉，红光公司的管理基础过于薄弱，很多先进的管理流程并不一定适合，大跃进式的变革不但不能治病，反倒可能将一个原本还能自理的病人提前送终。一个聪明健硕，一个步履蹒跚，即使手拉手，也不可能立刻箭步如飞。有鉴于此，项目小组决定将整体目标降低，并尽量细化先期目标，小步快跑，以乌龟的执著跑出兔子的速度。基于这样的认识，他们将这个流程重组过程细分为下面几个阶段：

　　1、初级阶段：各部门熟悉本部门流程，制定本部门业务流程；

　　2、中级阶段：组织全体员工了解企业各部门业务流程，了解各环节衔接需求，提出合理化建议；

　　3、发展阶段：项目小组整合流程，从中找出几个关键流程，作为重组和优化的突破口；

　　4、深入阶段：在关键业务流程优化后，逐步扩展优化范围，并针对合理流程，推广和实施信息系统，用系统将优化后的流程固化下来；

　　5、升华阶段：不断调整流程和信息系统，让信息系统能适应不同的环境需求变化，企业在千变万化的环境中生存发展。

　　上述几个阶段中，前三个阶段是近期目标，在半年内完成；第四个阶段是中期目标，在一年半内实现；第五阶段则是长期目标，需要在工作中不断去追求。

　　虽然此前并没有大规模流程优化的经验，但项目小组中的大多数人都深知，流程重组不是几个管理人员闭门造车就能承担的，必须要底层做起，让全体员工共同参与才能真正实施推广，让企业每一位员工都知道自己该做什么，流转什么数据到下一个环节，让下一个环节的同事做得更舒服有效，流程重组的意义才真正发挥出来，推广才能真实有效。