流程导向支撑角色转变
一旦流程导向成为卡特恩快运内部思维模式的一部分，质量和服务就成了战略的一部分，员工角色也发生了改变，其中之一就是库房管理员。
以前，一个库房三个管理员，一个值夜班，另外两个在早上接班。管理员的角色是监督而不是管理。管理员对库房没有真正的控制权，他们只是对人员的进出进行登记、处理数字——200个一堆的各种包裹——然后计算总数，他们不参与招聘、奖惩等管理活动。
公司意识到管理员的职能构成了包裹配送流程的一部分，于是重新定义了管理员的角色，为他们重新命名：“包裹配送经理”。因此，管理员的岗位仍然在原地，但是职责发生了改变，成了支持整个流程的关键要素。每名包裹配送经理被分配了一支配送人员队伍，他对这些配送人员所做的一切事情负责，还负责他们的培训、奖惩和咨询。
角色转变后，考核体系也发生了变化。奖金支出与利润所得和服务质量相关联，库房经理和更高级别的区域经理都进入这种奖励体系管理之下，如果一般高级经理的绩效超过了规定标准还能够获得15％的奖励。配送人员以前的报酬只是按照配送的包裹来支付——这导致那些配送距离太远的包裹只能无望地躺在仓库里。现在新系统下达了合理的10小时内配送包裹的数量，其中包裹的选择是根据订单完成流程的服务标准来决定的，奖金和绩效挂起钩来。
新IT系统跟踪全过程
随着各项变革的实施，新的工作流程需要新的IT系统支撑。卡特恩快运公司在业务流程再造前曾有一个电脑系统，准确地说是有几台电脑，用以记录进入和送出库房的包裹数量，同时进行一些并不复杂的计算来得出剩余包裹的数量。
新董事会所进行的变革并不是通过投资软硬件和员工培训来对现有的状况进行改善，而是完全撤掉了卡特恩快运的IT部门。卡特恩快运公司里的IT人员被调入家用商品零售部的IT部门，由该部门统一负责卡特恩快运新系统的开发和维护。现有的主机容量由家用商品零售部和卡特恩公司快运两家公司共享，所开发的新系统支持公司完成订单的全过程——从客户与家用商品零售部的接触开始，直到包裹的最后交付。
现在计算机记录跟踪包裹经过订单完成流程的每个阶段，所有的信息都在一台中央主机里。这些信息还允许所有在家用商品零售部门和卡特恩快运中有利益关系的部门进行远程查询；只要轻轻按几个键，计算机就会提供给咨询客户需要的配送信息。
卡特恩快运公司遭遇的难题是很多企业业务流程再造前面临的“通用难题”，即把本部门业务看作一项独立工作，而不看作是为客户服务全流程中的一个环节。在全面业务流程再造中，卡特恩快运公司绕开“企业政治”的壁垒，从改变企业经营理念入手，重塑企业组织结构、权力体系，转变一些重点岗位的角色，同时对改革考核体系进行配套，最后再用新的IT系统固化新流程，全方位、多视角地阐释了全面业务流程再造的“一般规律”。
编自《全面流程再造》
