无法绕开的“企业政治”
新任董事长意识到卡特恩快运必须要变革了，但对于企业的未来，董事长与现任总经理产生了分歧，前者希望保持卡特恩快运的独立性，而后者则希望与家用商品零售部的经营结合起来。为得到管理层的支持，卡特恩快运公司新任董事长首先采取的举措是增加一名负责客户服务的董事，以此巩固自己的位置，后来这名董事最终成了新一任总经理。这个人和董事长在通用商品零售公司的其他领域共事过，了解彼此的管理风格，而且在战略上观点相似。
第二个举措是创建了一个内部跨部门小组，用以对订单完成的流程进行研究。这个小组由来自运营、系统和服务部门的人员组成。以往在卡特恩快运公司，尽管表面上不同职能部门的员工彼此平等，但其中的一些人毫无疑问地拥有“特权”。指派服务部门的一名员工担任这个小组的负责人，表明董事会不仅是在挑战公司的“传统”，而且是在向大家表明这一“传统”应该受到挑战。
小组对董事会成员关于企业经营的设想提出了质疑，提出了组织未来管理的一套崭新体系。在该小组的建议中，最为根本的一项变革是将包裹的选择权从配送人员手中转移到经理手中。送货的区域被分成若干部分，由经理按照每一部分的特点规定每天应该交付的包裹，例如，送货区域是人口稠密的城区域还是居住分散的农村。任何没有将包裹全部送出的配送人员都必须提出一个理由，而以“送货地点过远”为缘由是过不了关的。
从公司外部以全新的视角审视卡特恩快运，采取这些举措的道理似乎显而易见。但对于那些在公司内部旧体系下工作了很长时间、即便是很小的变革建议也会当做近乎异端邪说的人来说，这简直就是一场革命。
尽管这些想法具有革命性，但在实施中卡特恩快运公司还是采取了渐进的方法。董事会决定将问题最严重的马尔汉姆仓库作为试点。正如当时董事长所说：“与其选择一个轻松的目标，还不如啃一块硬骨头。”
以前，马尔汉姆仓库配送员每天的配送数量都是200个包裹，而且可以任意随机地进行选择。变革后，配送员的责任明晰起来，配送人员被分配到特定的区域内运送该区域分派的包裹，同时要确保每一次配送都让顾客满意。董事会重新规定了配送人员的工作量，并更改了奖金评定制度。一个工作日是标准的10小时，包括来回“开车”加上“停车”时间（卸货交货的时间），以及“库房停留”的时间等。
公司对待配送人员的态度也逐渐转变，以前配送人员不被当做行家，觉得配送人员就是司机，没什么好说的。但事实上，配送人员拥有完成订单流程直至最后一项活动的第一手资料。现在，配送人员和他们的经理一起坐下来，制定出他所熟悉的区域内到达某个地方的非常好的路线。
