【IT168 专稿】卡特恩快运公司（Carton Carrier）是英国最大的零售商之一——通用商品零售公司（General Merchandise Retailers plc，简称GMR）的配货发送部门。通用商品零售公司下设四个部门：家用商品零售部（简称HM）、财务服务部、信息服务部和卡特恩快运，每个部门分别以有限责任公司的形式独立运营。通用商品零售公司最大的业务是家用商品零售，所销售的产品以各种室内设备和衣饰为主；卡特恩快运承接家用商品零售部的货物配送工作。
一天200个包裹的“完美”与糟糕
卡特恩快运公司拥有36个仓库，分别负责既定区域内的商品配送。配送人员每天早晨从提货处提走自己的一“份”货物，然后走街串巷送给客户。
配送人员对包裹选取的标准不是包裹入库时间而是配送的难易程度。一位库房经理说：“反正多爬楼也不多给钱，有谁会愿意给一位住在8楼又没有电梯的客户送一辆自行车呢？”用配送人员的话说：“200个包裹就是‘完美的一天’。”卡特恩快运的管理者曾在马尔汉姆地区的库房里发现了一个去年五月就该送出去的“古董级”包裹，当时已是来年的一月！试想那位客户该有多么生气！
事情糟糕成这个样子，而在内部人眼里，这一切却都很合理！——不管配送人员还是库房经理，都将递送的包裹数目作为惟一工作指标；因为在这里，配送仅仅被看成将货物从库房运出去，而不被看作客户从家用商品零售部购买商品的一个环节。
随着市场竞争的加剧，客户对卡特恩快运落后的流程做出了反应：家用商品零售部的营业额以每年5％的速度下跌。调查发现营业额下降的主要原因是客户对配送服务不满意，通用商品零售公司决定对卡特恩快运公司进行根本性变革。
无法绕开的“企业政治”
新任董事长意识到卡特恩快运必须要变革了，但对于企业的未来，董事长与现任总经理产生了分歧，前者希望保持卡特恩快运的独立性，而后者则希望与家用商品零售部的经营结合起来。为得到管理层的支持，卡特恩快运公司新任董事长首先采取的举措是增加一名负责客户服务的董事，以此巩固自己的位置，后来这名董事最终成了新一任总经理。这个人和董事长在通用商品零售公司的其他领域共事过，了解彼此的管理风格，而且在战略上观点相似。
第二个举措是创建了一个内部跨部门小组，用以对订单完成的流程进行研究。这个小组由来自运营、系统和服务部门的人员组成。以往在卡特恩快运公司，尽管表面上不同职能部门的员工彼此平等，但其中的一些人毫无疑问地拥有“特权”。指派服务部门的一名员工担任这个小组的负责人，表明董事会不仅是在挑战公司的“传统”，而且是在向大家表明这一“传统”应该受到挑战。
小组对董事会成员关于企业经营的设想提出了质疑，提出了组织未来管理的一套崭新体系。在该小组的建议中，最为根本的一项变革是将包裹的选择权从配送人员手中转移到经理手中。送货的区域被分成若干部分，由经理按照每一部分的特点规定每天应该交付的包裹，例如，送货区域是人口稠密的城区域还是居住分散的农村。任何没有将包裹全部送出的配送人员都必须提出一个理由，而以“送货地点过远”为缘由是过不了关的。
从公司外部以全新的视角审视卡特恩快运，采取这些举措的道理似乎显而易见。但对于那些在公司内部旧体系下工作了很长时间、即便是很小的变革建议也会当做近乎异端邪说的人来说，这简直就是一场革命。
尽管这些想法具有革命性，但在实施中卡特恩快运公司还是采取了渐进的方法。董事会决定将问题最严重的马尔汉姆仓库作为试点。正如当时董事长所说：“与其选择一个轻松的目标，还不如啃一块硬骨头。”
以前，马尔汉姆仓库配送员每天的配送数量都是200个包裹，而且可以任意随机地进行选择。变革后，配送员的责任明晰起来，配送人员被分配到特定的区域内运送该区域分派的包裹，同时要确保每一次配送都让顾客满意。董事会重新规定了配送人员的工作量，并更改了奖金评定制度。一个工作日是标准的10小时，包括来回“开车”加上“停车”时间（卸货交货的时间），以及“库房停留”的时间等。
公司对待配送人员的态度也逐渐转变，以前配送人员不被当做行家，觉得配送人员就是司机，没什么好说的。但事实上，配送人员拥有完成订单流程直至最后一项活动的第一手资料。现在，配送人员和他们的经理一起坐下来，制定出他所熟悉的区域内到达某个地方的非常好的路线。
流程导向支撑角色转变
一旦流程导向成为卡特恩快运内部思维模式的一部分，质量和服务就成了战略的一部分，员工角色也发生了改变，其中之一就是库房管理员。
以前，一个库房三个管理员，一个值夜班，另外两个在早上接班。管理员的角色是监督而不是管理。管理员对库房没有真正的控制权，他们只是对人员的进出进行登记、处理数字——200个一堆的各种包裹——然后计算总数，他们不参与招聘、奖惩等管理活动。
公司意识到管理员的职能构成了包裹配送流程的一部分，于是重新定义了管理员的角色，为他们重新命名：“包裹配送经理”。因此，管理员的岗位仍然在原地，但是职责发生了改变，成了支持整个流程的关键要素。每名包裹配送经理被分配了一支配送人员队伍，他对这些配送人员所做的一切事情负责，还负责他们的培训、奖惩和咨询。
角色转变后，考核体系也发生了变化。奖金支出与利润所得和服务质量相关联，库房经理和更高级别的区域经理都进入这种奖励体系管理之下，如果一般高级经理的绩效超过了规定标准还能够获得15％的奖励。配送人员以前的报酬只是按照配送的包裹来支付——这导致那些配送距离太远的包裹只能无望地躺在仓库里。现在新系统下达了合理的10小时内配送包裹的数量，其中包裹的选择是根据订单完成流程的服务标准来决定的，奖金和绩效挂起钩来。
新IT系统跟踪全过程
随着各项变革的实施，新的工作流程需要新的IT系统支撑。卡特恩快运公司在业务流程再造前曾有一个电脑系统，准确地说是有几台电脑，用以记录进入和送出库房的包裹数量，同时进行一些并不复杂的计算来得出剩余包裹的数量。
新董事会所进行的变革并不是通过投资软硬件和员工培训来对现有的状况进行改善，而是完全撤掉了卡特恩快运的IT部门。卡特恩快运公司里的IT人员被调入家用商品零售部的IT部门，由该部门统一负责卡特恩快运新系统的开发和维护。现有的主机容量由家用商品零售部和卡特恩公司快运两家公司共享，所开发的新系统支持公司完成订单的全过程——从客户与家用商品零售部的接触开始，直到包裹的最后交付。
现在计算机记录跟踪包裹经过订单完成流程的每个阶段，所有的信息都在一台中央主机里。这些信息还允许所有在家用商品零售部门和卡特恩快运中有利益关系的部门进行远程查询；只要轻轻按几个键，计算机就会提供给咨询客户需要的配送信息。
卡特恩快运公司遭遇的难题是很多企业业务流程再造前面临的“通用难题”，即把本部门业务看作一项独立工作，而不看作是为客户服务全流程中的一个环节。在全面业务流程再造中，卡特恩快运公司绕开“企业政治”的壁垒，从改变企业经营理念入手，重塑企业组织结构、权力体系，转变一些重点岗位的角色，同时对改革考核体系进行配套，最后再用新的IT系统固化新流程，全方位、多视角地阐释了全面业务流程再造的“一般规律”。
编自《全面流程再造》
