【IT168 专稿】红光机械公司是一家有着50年历史的国有企业，成立于解放初期，以机械制造为主业。像很多传统国有企业一样，在计划经济条件下，它也有着很辉煌的历史，但在上世纪90年代中后期受到市场的冲击，企业陷入了资产损失、业务滑坡、经营亏损、机构官僚的困难局面。

　　2002年红光机械公司被当地某集团公司兼并重组，成为该集团公司的全资子公司，公司的机构设置和功能定位、人员任命等等也做了相应的调整。兼并结束后，如何抓住重组合并的有利时机，调整经营结构，聚焦主业、机构整合、流程调整、提高管理水平成了企业新班子面对的难题。

　　千头万绪  流程为先

　　在这样的情况下，领导层清醒地认识到，虽然公司在政府的干预下，拉郎配式的合并了，但新公司面临着整合职能、组织机构、工作程序、管理规范等一系列重大挑战，是一场持久战。如果两个公司不能成功的融合，不能实现1+1>2，不但红光公司资产不能盘活，集团公司也可能背上一个沉重的负担。

　　“我们面临两大风险，首先是文化整合的风险，其次是流程整合的风险。而流程整合又是提升管理水平、提升管理素质、孕育优良文化的基础，所以我们把企业业务流程重组看作是整合的重中之重。”公司新任副总经理李伟说。

　　为完成整合任务，公司专门成立了一个富于活力、敢于创新的项目小组，由李伟牵头，负责对新公司进行整合与调整。原集团公司信息中心副主任刘小光也在其列，他调任红光公司信息中心主任，负责重组信息中心，并参与业务流程重组。

　　初来乍到，项目小组对企业的文化、业务工作流程并不熟悉，有的只是从事多年经营管理工作的经验。而经验也告诉他们，那种下车伊始就高谈阔论、指手画脚是绝对不可行的，必须要细心深入地调查，才能制定出合理、规范的流程。

　　基于这样的认识，项目小组作了明确分工，彻底对企业现状进行细致的调查。通过几个月的彻底摸查，他们跑遍红光旗下所有子企业、机构，惊人地发现公司的管理基础是如此的低下，信息技术应用是如此的落后：

　　业务流程千疮百孔，许多关键的环节或者缺少最起码的控制，大量的资产被流进看不见的“黑洞”；或者控制过多，流程繁琐复杂，官僚严重。

　　信息系统不完善，下属12个子企业/经营部门居然没有一套完整的信息系统，没有两家使用同样的信息系统。

　　“信息孤岛”严重，质量管理、财务、人力资源、采购库存等成千上万的基础资料互不相连，供应商、客户、商品数据在各自系统里面都有上万个，但是重复的却占60%以上。

　　面对现状，李伟等人陷入了深思，难怪企业前段时间陷入如此困境，要改善企业，必须下大力气，动真格，大刀阔斧地进行企业流程重组才能挽救企业。项目小组的想法得到了企业领导层的一致同意和大力支持。