如何规划未来业务
使用每家分厂制定的规划图，供应商信息联结项目小组将各个部门的采购职能合并，制定出了一幅全厂的过程实现规划图。尽管这些部门的采购过程各种各样，但供应商信息联结项目小组还是通过这种办法发现了他们之间的许多共同点。
尽管许多小组成员感到他们已经知道了主要问题，并且也了解系统开发的要求，但布朗弛威格还是说服他们进行项目相关者调查，以弄清采购部门到底需要什么。调查第一部分是用来弄清采购部门每天都干了什么工作、采购任务是如何分配给公司所有采购人员的；调查的第二部分主要针对重要活动，如应付账款、人力资源等与采购有密切关系的活动。尽管采购部门仅有约200名员工，但公司却有超过2000名员工会提出采购申请。
调查的结果非常清楚：与SMS要求每个人至少花70％的时间在供应管理活动上相比，调查结果表明大部分的时间被花费到了非战略性活动上，比如存货评价、工作提速和数据录入上。正如布朗弛威格所描述的那样：“（该项调查）是对小组发起者下的一份宣战书。”
快到1998年3月底的时候，供应商信息联结项目小组开始开发代表哈雷—戴维森公司采购前景的“是什么”（to be）工程。随后不久，开发小组发现仅让小组成员抽时间来工作根本不够，因此决定让部分组员全职进行未来流程的设计，而其他组员则协助他们工作。
4月初，精简过后的核心小组成员开始全日制的工作，而其他成员也通过视频会议及偶尔的碰面继续对项目保持关注。事实上，全职员工也只是在周二到周四才为该项目工作。在周一和周五，三个采购小组成员必须回到各自的岗位或部门。
尽管有很多外部鼓励，布朗弛威格还是决定系统地对业务流程进行识别，以确保选择合适的软件以及开发工作能顺利进行。到1998年5月，核心开发小组已经描绘了整个公司的业务流程，完成了项目相关利益方的调查，开始着手对新的哈雷—戴维森公司采购信息系统业务“流程”进行需求分析。
联系利益相关者
与其他系统项目相似，供应商信息联结项目小组在考虑发起变革时运用了哈雷—戴维森公司的BI模型，该模型注重人员、流程和技术。在SMS系统下，原有的分权式管理得以改变，“人员”因素融入了一个复合的组织中。一部分采购经理已被任命重新定义角色和职责。“技术”决策由哈雷—戴维森公司的建筑整合组（AI）做出。AI负责确保由供应商信息联结项目小组制定的技术方法与哈雷—戴维森公司目前使用的IS设计是相符的。这样，供应商信息联结项目小组将注意力放到了项目中的“流程”要素上。
在早期流程设计中一个关键的步骤是限定项目的范围。由供应商信息联结项目小组开发的“as is”流程已经界定了许多与其他功能的界限。通过将产品研发看做一项从最初创意到最后放弃的过程，开发小组能识别很多与采购有关的活动。这些活动每一个都可以继续细分，使之与有关的利益相关者联系起来（如采购部、工程部、制造部、财务部和供货部）。一旦确定了利益相关者，小组就能够决定采购系统究竟应该是一项活动的控制者、驱动者，还是仅仅是参与者在此基础上，供应商信息联结项目小组进一步将项目工作划分为三个执行阶段。
通过这个程序，小组将精力主要放到了预期管理上。在小组和目标听众之间存在广泛的沟通，目标听众大约有800人：其中200人来自采购部门，其余600人来自相关的职能部门。每季度在每个分厂都会召开由小组领导的关于项目地位的交流会议。小组的一位变革管理代表负责定期编写项目通讯，在项目通讯上小组的目标、行动和取得的成就实现广泛的交流。
小组成员的分工合作使得他们很容易完成像编写功能说明书和报价单（request for quote，RFQ）之类的工作。1998年9月30号，一份RFQ的草案开始在采购部门内部流通，目的是使公司内部的利益相关者有机会评论，给出改进意见。公司内部很快给予RFQ肯定的评价。供应商选择计划开始加速实施。
IT168摘编自《公司信息战略与管理教程与案例》
