改变思维的障碍
作为产品制造部门的一部分，采购组织和工程技术、产品制造紧密相关。而多年以来，公司一直鼓励分厂独立选择厂址，这导致了各分厂选择不同的方法处理存货并开发不同的采购信息系统。这不仅使得各分厂有不同的库管、维修、运营系统和原始设备系统，而且由同一家供应商所提供的系统也被设计成满足当地分厂特殊要求的形式。
在材料管理部门副主席加里•贝利曼的指挥下，采购组织于1996年开始研发一套公司供应战略管理系统（SMS）。建立SMS的目标是“确保哈雷—戴维森公司在适当的时间提供质量最优、成本最低的产品。”做到这一点的一个关键因素就是区分清楚销售商和供应商，而且SMS要解决的中心问题是将只顾短期交易的组织行为转变为重视与供应商建立长期合作的组织行为。
然而在改进采购程序和系统时有两个主要障碍。第一个是哈雷—戴维森公司的管理层对新系统提出了很高的要求，并对任何改变都小心翼翼。第二个障碍是公司“持续改进商业职能而不是转换商业职能的自然倾向”，这也是工作小组通常会面临的问题。
巨大的潜在价值和改变可能发生的风险使工厂管理人员不得不小心翼翼地制定战略，以免今后要对项目不停地进行修补。假如哈雷—戴维森公司要对以前的信息传递方式进行改变，那么在公司要求采购部门为这个重要项目提供资源时，公司的领导就必须使采购部门的领导信服才行。
当贝利曼和同事们向哈雷—戴维森公司的领导许诺推行SMS时，对推广新系统和程序的可能性做了调查，结果发现不仅现有系统很难令人满意，而且由于SMS需要让拥有技术、时间和资源的人去维护供应链，因此实施难度不小。1997年10月，他们向采购单元组做了一次报告，从人员、过程与技术的角度考查了一些重要的变化。
交给采购单元组的报告要求从各个职能部门调取部分资源。在征得贝利曼的同意后，他们跨越几个部门挑选了一些有用的人员成立了供应商信息联结项目小组。
以SMS为切入点，供应商信息联结项目小组试图从现有的“从战略到行动”的阶段，过渡到对需求和必要的能力进行定义，进而保证远景战略能够实现的阶段。小组成员在1997年11月和1998年4月之间每个月碰头3～4天。哈雷—戴维森公司程序开发组的查克•布朗弛威格在1998年1月加入供应商信息联结项目小组，担任两项重要职能的执行者，即制定过程实现规划图与进行项目相关者的调查。
