“三架马车”联合担任CIO
哈雷—戴维森机动车公司成立于1903年，1998年的产量达到了15万辆摩托车。20世纪80年代中期，强有力的日本竞争对手以哈雷—戴维森公司两倍的生产速度提高产量，加上产品质量问题使得哈雷—戴维森公司一度陷入破产的边缘。危机促使公司管理层于1986年进行了首次公开发行上市。上市进行得很成功，并且在上市后公司重新加强了对产品质量的监管，终于公司重新崛起。
经过多年的发展，哈雷这个品牌在消费者中享有极高的声誉，甚至许多顾客为了购买一辆哈雷牌摩托车愿意等上两年。哈雷—戴维森公司对个性化和独立性的理想来源于强烈的社会感，因为全世界共有40万个哈雷所有者集团（H.O.G）的法定成员，他们是公司的一部分，对顾客有种天然的亲近感。
按照自我指导团队的概念，公司没有只设立一名CIO，而是成立了一个“CIO办公室”，有三个人在办公室里充当信息系统指挥官的角色。
高级管理者将CIO看做他们的内部顾问，向其咨询运用科技创造商业价值的问题。但是单凭一个人有效地完成这样的任务是较困难的，因为信息系统的负责人在做工作时既要考虑单个的商业环节又要将这一个个环节结合起来考虑。设立战略计划和信息服务副主席的职位将CIO的责任分解，使得三个人可以分别处理不同的事务，增强了信息系统的效率。
为了使信息系统有效运转，每一个领导环节各自都设立了一个信息技术部门（Information Technology Circle，ITC）。信息技术部门由高级信息系统人员和代表不同地域、不同职能部门的终端用户组成。建立信息技术部门的目的是为了掌握公司产品的生产程序及各程序之间相互影响的程度，同时也是为了从商业的角度来决定公司应该如何运用其科技力量。在产品制造环节，信息技术部门已全面介入该环节的投资决策。管理层认为信息技术部门是最了解商业需求的部门，因为它与商业决策紧密相关。
改变思维的障碍
作为产品制造部门的一部分，采购组织和工程技术、产品制造紧密相关。而多年以来，公司一直鼓励分厂独立选择厂址，这导致了各分厂选择不同的方法处理存货并开发不同的采购信息系统。这不仅使得各分厂有不同的库管、维修、运营系统和原始设备系统，而且由同一家供应商所提供的系统也被设计成满足当地分厂特殊要求的形式。
在材料管理部门副主席加里•贝利曼的指挥下，采购组织于1996年开始研发一套公司供应战略管理系统（SMS）。建立SMS的目标是“确保哈雷—戴维森公司在适当的时间提供质量最优、成本最低的产品。”做到这一点的一个关键因素就是区分清楚销售商和供应商，而且SMS要解决的中心问题是将只顾短期交易的组织行为转变为重视与供应商建立长期合作的组织行为。
然而在改进采购程序和系统时有两个主要障碍。第一个是哈雷—戴维森公司的管理层对新系统提出了很高的要求，并对任何改变都小心翼翼。第二个障碍是公司“持续改进商业职能而不是转换商业职能的自然倾向”，这也是工作小组通常会面临的问题。
巨大的潜在价值和改变可能发生的风险使工厂管理人员不得不小心翼翼地制定战略，以免今后要对项目不停地进行修补。假如哈雷—戴维森公司要对以前的信息传递方式进行改变，那么在公司要求采购部门为这个重要项目提供资源时，公司的领导就必须使采购部门的领导信服才行。
当贝利曼和同事们向哈雷—戴维森公司的领导许诺推行SMS时，对推广新系统和程序的可能性做了调查，结果发现不仅现有系统很难令人满意，而且由于SMS需要让拥有技术、时间和资源的人去维护供应链，因此实施难度不小。1997年10月，他们向采购单元组做了一次报告，从人员、过程与技术的角度考查了一些重要的变化。
交给采购单元组的报告要求从各个职能部门调取部分资源。在征得贝利曼的同意后，他们跨越几个部门挑选了一些有用的人员成立了供应商信息联结项目小组。
以SMS为切入点，供应商信息联结项目小组试图从现有的“从战略到行动”的阶段，过渡到对需求和必要的能力进行定义，进而保证远景战略能够实现的阶段。小组成员在1997年11月和1998年4月之间每个月碰头3～4天。哈雷—戴维森公司程序开发组的查克•布朗弛威格在1998年1月加入供应商信息联结项目小组，担任两项重要职能的执行者，即制定过程实现规划图与进行项目相关者的调查。
如何规划未来业务
使用每家分厂制定的规划图，供应商信息联结项目小组将各个部门的采购职能合并，制定出了一幅全厂的过程实现规划图。尽管这些部门的采购过程各种各样，但供应商信息联结项目小组还是通过这种办法发现了他们之间的许多共同点。
尽管许多小组成员感到他们已经知道了主要问题，并且也了解系统开发的要求，但布朗弛威格还是说服他们进行项目相关者调查，以弄清采购部门到底需要什么。调查第一部分是用来弄清采购部门每天都干了什么工作、采购任务是如何分配给公司所有采购人员的；调查的第二部分主要针对重要活动，如应付账款、人力资源等与采购有密切关系的活动。尽管采购部门仅有约200名员工，但公司却有超过2000名员工会提出采购申请。
调查的结果非常清楚：与SMS要求每个人至少花70％的时间在供应管理活动上相比，调查结果表明大部分的时间被花费到了非战略性活动上，比如存货评价、工作提速和数据录入上。正如布朗弛威格所描述的那样：“（该项调查）是对小组发起者下的一份宣战书。”
快到1998年3月底的时候，供应商信息联结项目小组开始开发代表哈雷—戴维森公司采购前景的“是什么”（to be）工程。随后不久，开发小组发现仅让小组成员抽时间来工作根本不够，因此决定让部分组员全职进行未来流程的设计，而其他组员则协助他们工作。
4月初，精简过后的核心小组成员开始全日制的工作，而其他成员也通过视频会议及偶尔的碰面继续对项目保持关注。事实上，全职员工也只是在周二到周四才为该项目工作。在周一和周五，三个采购小组成员必须回到各自的岗位或部门。
尽管有很多外部鼓励，布朗弛威格还是决定系统地对业务流程进行识别，以确保选择合适的软件以及开发工作能顺利进行。到1998年5月，核心开发小组已经描绘了整个公司的业务流程，完成了项目相关利益方的调查，开始着手对新的哈雷—戴维森公司采购信息系统业务“流程”进行需求分析。
联系利益相关者
与其他系统项目相似，供应商信息联结项目小组在考虑发起变革时运用了哈雷—戴维森公司的BI模型，该模型注重人员、流程和技术。在SMS系统下，原有的分权式管理得以改变，“人员”因素融入了一个复合的组织中。一部分采购经理已被任命重新定义角色和职责。“技术”决策由哈雷—戴维森公司的建筑整合组（AI）做出。AI负责确保由供应商信息联结项目小组制定的技术方法与哈雷—戴维森公司目前使用的IS设计是相符的。这样，供应商信息联结项目小组将注意力放到了项目中的“流程”要素上。
在早期流程设计中一个关键的步骤是限定项目的范围。由供应商信息联结项目小组开发的“as is”流程已经界定了许多与其他功能的界限。通过将产品研发看做一项从最初创意到最后放弃的过程，开发小组能识别很多与采购有关的活动。这些活动每一个都可以继续细分，使之与有关的利益相关者联系起来（如采购部、工程部、制造部、财务部和供货部）。一旦确定了利益相关者，小组就能够决定采购系统究竟应该是一项活动的控制者、驱动者，还是仅仅是参与者在此基础上，供应商信息联结项目小组进一步将项目工作划分为三个执行阶段。
通过这个程序，小组将精力主要放到了预期管理上。在小组和目标听众之间存在广泛的沟通，目标听众大约有800人：其中200人来自采购部门，其余600人来自相关的职能部门。每季度在每个分厂都会召开由小组领导的关于项目地位的交流会议。小组的一位变革管理代表负责定期编写项目通讯，在项目通讯上小组的目标、行动和取得的成就实现广泛的交流。
小组成员的分工合作使得他们很容易完成像编写功能说明书和报价单（request for quote，RFQ）之类的工作。1998年9月30号，一份RFQ的草案开始在采购部门内部流通，目的是使公司内部的利益相关者有机会评论，给出改进意见。公司内部很快给予RFQ肯定的评价。供应商选择计划开始加速实施。
IT168摘编自《公司信息战略与管理教程与案例》
