建立合适的文化
文化是一个软性的概念，而分析则是一门硬性的学科。尽管如此，分析型竞争者必须在整个公司内培养一种文化，让员工对数据资料的衡量、检验和评估的做法予以尊重。公司要敦促员工根据可靠的事实来做决定，员工们也应该知道他们的绩效是用同样的方法来衡量的。
分析型竞争者内部的人力资源机构要严格地把衡量标准应用于薪酬和奖励。例如，哈拉斯娱乐公司进行重大改革，建立了以精确的综合绩效评估为基础的奖励文化，评估的内容包括公司业绩和客户服务等。高层管理人员也要通过自己的行为树立榜样，展示他们对数据分析的渴望和信心。这种领导风格的一个典型人物是萨拉·李面包集团前CEO贝拉查，他甚至被员工称为是“数据狗”（data dog），因为他紧迫不放地迫使他们用数据来支持任何结论和假设。
在一个充满分析的文化氛围中，有时员工想进行创新或创业的冲动，与必须提供支持性证据的要求之间会发生矛盾。一些公司不大提倡异想天开式的开发——因为设计人员或工程技术人员会追求空中楼阁。在这些公司中，研发像其他职能一样必须严格地遵从一定的衡量标准。在雅虎（Yahoo）、前进保险公司和第一资本公司，流程和产品的变革先在小规模范围内进行试验，被证明有效后才实施。这一在各种学术和商业领域（包括工程学、质量管理和心理学）中得到广泛应用的方法，可以被运用于大多数企业流程，甚至运用于不那么明显适用的部门，比如人力资源部和客户服务部。
人力资源部也许可以为管理人员建立性格特点和领导风格的档案，然后在不同的情境下测试这些管理人员。他们可以把有关个人绩效与性格特点的数据进行比较，从而为特定的情形确定领导者的哪些性格特点是最关键的，比如在管理一个落后于进度的项目时，或者帮助一个新成立的团队融入企业时。
