【IT168 专稿】分析型竞争者不只是简单的数字处理工厂，它们在应用技术来解决多方面的问题时，既具有强大的力量又带着精湛的技巧。但是，它们也集中精力寻找那些应该关注的重点，建立合适的文化以及聘用合适的员工，从而最好地利用不断获得的数据。最终，给这些公司带来强大力量的不只是信息技术，还有人才和战略。

选择合适的切入点

　　尽管分析型竞争者鼓励大家根据事实做出所有决策，但是，它们必须对在何处开展需要较多资源的活动加以选择。

　　一般来说，它们会挑选几个为公司的主要战略服务的职能部门或者项目计划。例如，哈拉斯娱乐公司把大量分析活动对准提高客户忠诚度、客户服务以及价格和促销等相关领域。UPS公司把它的重点从物流扩大到客户，目的就是要提供一流的服务。虽然这种多头战略是分析型竞争者的特点，但是，我们采访过的高管人员却告诫说不要开展太多的计划，因为这样会分散自己的精力或者看不清每个计划的目的到底是什么。

　　在分配资源时需要考虑的另一个事项是，公司内的某些职能在多大程度上适合进行深入分析。分析活动至少针对七个共同的职能进行，有些具体的行业可以提出它们自己的分析对象。那些可能让公司业绩获得突破的统计模型和计算方法，会使数据分析的前景显得特别诱人。例如，营销一直难以量化，因为它根植于心理学。但是，消费品公司现在可以利用多属性效用理论（multiattribute utility theory）——一种了解和预测消费行为和决定的工具——改进它们的市场研究。同样，广告行业正在采用计量经济学的统计方法，对不同广告和促销活动随时间推移提高的销售量进行衡量。
　　
　　分析型竞争者精于利用统计数据和模型改进许多方面的职能。下面是一些常见的应用领域：

建立合适的文化

　　文化是一个软性的概念，而分析则是一门硬性的学科。尽管如此，分析型竞争者必须在整个公司内培养一种文化，让员工对数据资料的衡量、检验和评估的做法予以尊重。公司要敦促员工根据可靠的事实来做决定，员工们也应该知道他们的绩效是用同样的方法来衡量的。
　　
　　分析型竞争者内部的人力资源机构要严格地把衡量标准应用于薪酬和奖励。例如，哈拉斯娱乐公司进行重大改革，建立了以精确的综合绩效评估为基础的奖励文化，评估的内容包括公司业绩和客户服务等。高层管理人员也要通过自己的行为树立榜样，展示他们对数据分析的渴望和信心。这种领导风格的一个典型人物是萨拉·李面包集团前CEO贝拉查，他甚至被员工称为是“数据狗”（data dog），因为他紧迫不放地迫使他们用数据来支持任何结论和假设。
　　
　　在一个充满分析的文化氛围中，有时员工想进行创新或创业的冲动，与必须提供支持性证据的要求之间会发生矛盾。一些公司不大提倡异想天开式的开发——因为设计人员或工程技术人员会追求空中楼阁。在这些公司中，研发像其他职能一样必须严格地遵从一定的衡量标准。在雅虎（Yahoo）、前进保险公司和第一资本公司，流程和产品的变革先在小规模范围内进行试验，被证明有效后才实施。这一在各种学术和商业领域（包括工程学、质量管理和心理学）中得到广泛应用的方法，可以被运用于大多数企业流程，甚至运用于不那么明显适用的部门，比如人力资源部和客户服务部。
　　
　　人力资源部也许可以为管理人员建立性格特点和领导风格的档案，然后在不同的情境下测试这些管理人员。他们可以把有关个人绩效与性格特点的数据进行比较，从而为特定的情形确定领导者的哪些性格特点是最关键的，比如在管理一个落后于进度的项目时，或者帮助一个新成立的团队融入企业时。

雇佣合适的员工

　　像所有依靠人才进行竞争的公司一样，分析型公司需要雇用分析型人才。例如，当亚马逊公司为其全球供应链寻找一名新的负责人时，它招聘了于刚（Gang Yu），一位管理学教授并拥有经营软件业务的企业，也是世界上优化分析（optimization analytics）的主要权威之一。
　　
　　亚马逊的商业模式要求该公司管理不断涌现的新产品、供应商、客户和促销活动，并且保证送货不能迟于承诺的日期。自于刚上任后，他和他的团队一直在设计并建立先进的供应链系统来优化这些流程。虽然他嘴边会挂着“非平稳随机过程”（nonstation-ary stochastic processes）这样的专业术语，但他也很善于用清晰易懂的商业术语向亚马逊的高层管理人员解释新方法。
　　
　　像第一资本公司这样的著名分析型竞争者，则会雇用大批分析人员进行量化分析试验，并且利用取得的分析成果设计信用卡及其他金融产品和服务。该公司目前在招聘的分析人员是运营人员的3倍，对一家银行来说，这是非常少见的。第一资本公司的一位高层管理人员说：“我们是一家真正有许多分析师的公司，分析是我们这里的主要工作。”
　　
　　优秀的分析师还必须具备用简单术语表达复杂思想的能力，并且具有与决策者进行良好沟通的人际关系技能。一家拥有30名分析师的消费品公司希望招聘到“有个性的博士”——这种人具有数学、统计和数据分析方面的专业技能，并能用商业语言表达自己的思想，帮助在公司内部（有时候也要向公司外部）推销自己的工作成果。在美联银行（Wachovia Bank），一个客户分析小组的负责人这样描述其团队如何与他人建立友好关系：“我们正在努力使我们小组的成员成为业务团队的一部分。”他解释说，“我们希望他们坐在业务会议的会议桌旁，参加确定什么是关键问题的讨论，弄清业务人员在信息方面的需求，并且向业务合作伙伴建议采取什么行动。我们希望这些人不仅会做分析工作，而且对业务部门的成功起到积极而又重要的作用。”
　　
　　事实上，21世纪初的分析人才就像20世纪90年代末的编程人才一样吃香。当软件公司SAＳ知道它将需要一位精通诸如预测模型或递归区分法（recursive partitioning，一种决策树分析方法，可用于分析非常复杂的数据组）等先进的商业应用程序的专家时，它提前18个月就开始了招聘工作。

　　作者简介：托马斯·达文波特（tdavenpod@babson.edu），巴布森学院（Babson College，位于马萨诸塞州的巴布森帕克市）信息技术及管理学总统杰出奖教授。他还是巴布森高管培训（Babson Executive Education）研究中心的主任，以及埃森哲公司的研究员。他著有Thinking for a Living（哈佛商学院出版社，2005年）一书。