【IT168 专稿】分析型竞争者不只是简单的数字处理工厂，它们在应用技术来解决多方面的问题时，既具有强大的力量又带着精湛的技巧。但是，它们也集中精力寻找那些应该关注的重点，建立合适的文化以及聘用合适的员工，从而最好地利用不断获得的数据。最终，给这些公司带来强大力量的不只是信息技术，还有人才和战略。

选择合适的切入点

　　尽管分析型竞争者鼓励大家根据事实做出所有决策，但是，它们必须对在何处开展需要较多资源的活动加以选择。

　　一般来说，它们会挑选几个为公司的主要战略服务的职能部门或者项目计划。例如，哈拉斯娱乐公司把大量分析活动对准提高客户忠诚度、客户服务以及价格和促销等相关领域。UPS公司把它的重点从物流扩大到客户，目的就是要提供一流的服务。虽然这种多头战略是分析型竞争者的特点，但是，我们采访过的高管人员却告诫说不要开展太多的计划，因为这样会分散自己的精力或者看不清每个计划的目的到底是什么。

　　在分配资源时需要考虑的另一个事项是，公司内的某些职能在多大程度上适合进行深入分析。分析活动至少针对七个共同的职能进行，有些具体的行业可以提出它们自己的分析对象。那些可能让公司业绩获得突破的统计模型和计算方法，会使数据分析的前景显得特别诱人。例如，营销一直难以量化，因为它根植于心理学。但是，消费品公司现在可以利用多属性效用理论（multiattribute utility theory）——一种了解和预测消费行为和决定的工具——改进它们的市场研究。同样，广告行业正在采用计量经济学的统计方法，对不同广告和促销活动随时间推移提高的销售量进行衡量。
　　
　　分析型竞争者精于利用统计数据和模型改进许多方面的职能。下面是一些常见的应用领域：