选型之慎
在选用SAP 之前，健康元曾经上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等方面的信息流。但这套系统相对比较简单，适合规模较小、业务流程相对比较简单的公司。对于健康元这样经营网点较多、业务数据量大、种类多，而且比较分散、产业链较长的企业来说，并不适合。因此这套系统给企业管理带来的改变并不大，并未能帮助企业实现内部完全的资源共享，各种信息流并未给规避决策风险提供应有的帮助。
有了这个经验，健康元决定在信息化选型方面遵循这样的一些原则：
能帮助健康元理顺业务流程：不但能将分散的资源通过信息流变为企业资源，而且还能规范业务流程，建立现代企业的管理制度，提高管理水平和生产、组织效率。
有效帮助企业规避经营风险：信息化后，不但企业业务流程应该在信息流中得到充分的反映，而且市场上的变化也应该能通过业务流程的信息流，即时地在系统中反映出来，便于企业管理层根据财务状况、销售状况、生产组织等方面的情况对企业进行分析、管理，以帮助健康元做出最适合市场环境和企业发展的决策，以有效的规避经营风险。
因此， 健康元经过慎重考虑，最终选择了SAP的信息化解决方案。SAP的方案不仅能满足其上述诉求之外，还有以下的一些特点：1、SAP在业界具有很高的知名度，其R/3软件在当时是成熟的企业信息化控制平台；2、SAP的解决方案在医药行业拥有很高的声誉，同时在世界医药行业中拥有诸多的成功经验；3、国内、外领先的医药企业大都采用了SAP 的解决方案，因此SAP的方案集成了很多世界先进的管理经验——使用SAP的解决方案，更便于健康元与国际接轨。这些特点大大增强了健康元成功实施信息化的信心。
实施与管理变革同步
在实施信息化之前，健康元曾经尝试过若干次的管理流程改造，在1996年健康元将各区域市场的承包制改为由公司统一划拨费用进行运作的费用制，将其销售队伍全部转为“正规军”。健康元此举是想加强“中央集权”，将资源都牢牢地控制在集团公司的手中。虽然这次改制最终取得了相当的成功，但是原本在各销售区域就消化掉了的各种纷杂的经营信息和财务信息，现在要逐级上报、处理，反成了新的管理难题。
因此， 健康元的领导层认识到，要想从根本上解决以往难以解决的管理流程上的问题，就必须在信息化改造过程中再造管理流程，并决心将此作为本次信息化要完成的最重要的目标之一来完成。
健康元选取了SAP的R/3系统作为平台，并根据自身的诉求和实际情况，制订了相应的实施计划，将整个信息化进程自总部到全国分支机构分成三个实施阶段，并为此成立了一个由资讯部牵头、财务部门总监任主管的实施队伍，选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。
2002年3月开始的第一阶段，其主要任务是完成总公司和全国各个分部的信息化框架的搭建，并自上而下地开始管理流程再造：偏重于业务流程使用层面的改造，主要目的是降低工作量、提高效率。一期项目的实施范围主要是在健康元的深圳本部开展，实施内容包括SAP R/3系统的FI（财务会计）、CO（管理会计）、MM（物料管理）、SD（销售与分销）、PP（生产计划与控制）等五个关键模块。
第二阶段从2003年开始，目的要在整个健康元集团范围内全面构筑起一套完善的一体化信息平台，实现集团总部与下属各控股公司之间的信息共享，并通过信息化管理平台来规范各控股子公司的业务流程。在流程上，开展对销售管理体系的“组织结构扁平化改造”，改革原有的大区经理制，以省为单位重点进行销售管理。
第三阶段的主要任务是完善和补充，从2004年开始至2005年年初全部完成。这一阶段继续补充和完善五大模块的应用，进一步规范了生产和经营流程，并将前两阶段中没有纳入ERP的分部加入其中。
