不提ERP
“我们不做ERP，但并不缺少ERP的功能。”李树生这样介绍济柴的信息化长远规划。
为什么不提ERP？
进行信息化规划前，济柴对国内同行企业进行了全面的考察，从供应商入手了解这些企业的实施情况，得出一个令人忧心的结论——ERP基本上都没有正式运行起来。济柴很疑惑，各个厂家实力相当，实施信息化的能力也相当，为什么实施ERP的效果都不好呢？于是济柴管理层吸取了教训——全面铺开也许会有问题，他们决定把ERP的功能拆开来实施，继续采用“做一块、成一块、扩一块、用一块”的办法，分系统实施。当然，这有个前提——统一的整体规划。
济柴的信息化整体规划历时一年多，在2004年底基本完成。期间邀请了国内的专家和第三方咨询机构，对企业进行了全面诊断考察，诊断结论认为，以生产制造为主要业务的济柴核心是产品，所有的关于设备、工艺、成本、采购、人力资源分配，以及订单、质量等的管理都是围绕产品这个核心，因此济柴制定了从产品到工艺、主生产计划、质量控制、客户关系管理系统、财务系统整合、供应链管理和决策、CAPP为主要内容的整体规划。
济柴从最关键的产品数据入手，对老产品数据进行了修复整理和修补，将主打机型产品历史数据重新走了一遍PDM流程，对新研发的主打机型，则进行数字样机的建设，形成三维数字样机。同时将设计力量转变到三维样机设计的模式上来；根据新设备的引进，对老的工艺进行调整和布置。
济柴形成了生产计划系统以及客户关系管理的基础工艺库；质量管理中，根据济柴的订单式生产，将所有由生产到使用（甚至产品报废的产品信息），包括生产过程中的各种数据、配件的规格信息、直到使用中出现的问题、维修记录等信息，进行记录，形成生产质量管理的闭环，并严格按照ISO质量管理体系进行控制。
在质量管理和产品数据的基础上建设客户关系管理系统，来提高济柴的客户关系管理水平；将原有的财务系统与新建设的PDM系统之间实现数据互通，并将原有的供应链管理和决策系统引入信息系统中来，最终统一形成企业的内外门户和办公平台，同时实现企业的管理信息化和技术信息化。
反观信息化规划过程，李树生认为，信息化是一盘棋，每套系统每个环节都很重要，而检验信息化成功与否的标准就是看信息化是否能够为企业带来实实在在的效益，是否真正实用。
