济南柴油机股份有限公司（以下简称“济柴”）员工都在这样谈论公司的信息化建设，但作为公司信息化工作直接领导的李树生却不这么认为，他冷静地告诉记者，信息基础设施建设可以与厂区搬迁同步，一鼓作气，但信息系统建设绝不是一蹴而就的事情，必须按照规划来一步步实施，不可操之过急。这不是悲观，而是务实。
始于务实 成于实效
济柴是中石油下属唯一的柴油机专业制造企业，也是全国机械行业骨干企业之一。始建于1920年，是我国非道路用中高速中大功率柴油机和气体发动机的主要生产企业。1996年作为中石油首家试点企业进行股份制改造，已在深交所上市。
与常人眼里老企业管理混乱、员工涣散不同的是，拥有80多年历史的济柴拥有一套完备的管理制度，从销售到生产，从研发到质量，现行的制度文档就装订了厚厚的两大本。悠久的历史为济柴沉积了一整套成熟的管理制度。
在完善的管理制度支撑下，济柴信息化没有像其它企业一样，先从管理信息化入手，而是着眼于需求更加迫切的核心制造业务。济柴在80年代末首先上马了基于IBM大型机的CIMS系统，将分散在产品设计、制造过程中各种孤立数据集成起来，形成适合于济柴多品种、小批量生产的集成化制造系统。在此基础上于2005年逐步形成了现在统一于UGS NX系统上的辅助设计制造系统。
当记者问及为什么没有采用国外通用的PRO/E作为济柴辅助设计和制造的技术路线时，李树生认为，一方面辅助设计制造只是完成生产的一种手段，只要能够完成需要的功能即可，没有必要热衷于哪种技术路线，另一方面，也是最重要的一方面，在既有技术方向的基础上，继续完善会比重新选择另外一种技术路线更节约成本。
正是在这样的务实思想的指引下，济柴的信息化实施也格外顺利。济柴在实施过程中采用“做一块、成一块、扩一块、用一块”的办法，分步、分系统地进行，边建边用，让员工在使用的基础上，逐步掌握并体会信息化所带来的便捷，用信息化的实际效果来激发员工对信息化的热情，从而形成信息化的原发动力。
不提ERP
“我们不做ERP，但并不缺少ERP的功能。”李树生这样介绍济柴的信息化长远规划。
为什么不提ERP？
进行信息化规划前，济柴对国内同行企业进行了全面的考察，从供应商入手了解这些企业的实施情况，得出一个令人忧心的结论——ERP基本上都没有正式运行起来。济柴很疑惑，各个厂家实力相当，实施信息化的能力也相当，为什么实施ERP的效果都不好呢？于是济柴管理层吸取了教训——全面铺开也许会有问题，他们决定把ERP的功能拆开来实施，继续采用“做一块、成一块、扩一块、用一块”的办法，分系统实施。当然，这有个前提——统一的整体规划。
济柴的信息化整体规划历时一年多，在2004年底基本完成。期间邀请了国内的专家和第三方咨询机构，对企业进行了全面诊断考察，诊断结论认为，以生产制造为主要业务的济柴核心是产品，所有的关于设备、工艺、成本、采购、人力资源分配，以及订单、质量等的管理都是围绕产品这个核心，因此济柴制定了从产品到工艺、主生产计划、质量控制、客户关系管理系统、财务系统整合、供应链管理和决策、CAPP为主要内容的整体规划。
济柴从最关键的产品数据入手，对老产品数据进行了修复整理和修补，将主打机型产品历史数据重新走了一遍PDM流程，对新研发的主打机型，则进行数字样机的建设，形成三维数字样机。同时将设计力量转变到三维样机设计的模式上来；根据新设备的引进，对老的工艺进行调整和布置。
济柴形成了生产计划系统以及客户关系管理的基础工艺库；质量管理中，根据济柴的订单式生产，将所有由生产到使用（甚至产品报废的产品信息），包括生产过程中的各种数据、配件的规格信息、直到使用中出现的问题、维修记录等信息，进行记录，形成生产质量管理的闭环，并严格按照ISO质量管理体系进行控制。
在质量管理和产品数据的基础上建设客户关系管理系统，来提高济柴的客户关系管理水平；将原有的财务系统与新建设的PDM系统之间实现数据互通，并将原有的供应链管理和决策系统引入信息系统中来，最终统一形成企业的内外门户和办公平台，同时实现企业的管理信息化和技术信息化。
反观信息化规划过程，李树生认为，信息化是一盘棋，每套系统每个环节都很重要，而检验信息化成功与否的标准就是看信息化是否能够为企业带来实实在在的效益，是否真正实用。
软件外包 不作“甩手掌柜”
采访中记者发现，济柴信息化的各个系统选择的是不同的软件厂商，这会不会影响信息化的实施效果，甚至导致各个系统之间的数据“管道”不畅呢？
李树生微微一笑：“这并不是问题，我们的规划是统一的，为各家软件厂商提供的也是统一的数据通路和接口标准，因此只要他们按照我们的规划实施，各系统之间的连接和配合就像一家供应商一样。”
但李树生强调，在实施过程中，一定要使企业和软件供应商协同作战，企业绝不能作“甩手掌柜”，而要成为信息化的内行，了解自己的真实需求，站在企业的立场上对信息化过程进行整体把握，不能被供应商牵了鼻子走。
很多企业进行信息化建设时，一般都是软件供应商先问企业想做什么，有什么需求，然后提供相应的解决方案或者增补一些模块。但济柴并没有在最初告诉软件供应商他们要做什么，而是让软件供应商们亲自来济柴调研、考察、诊断，然后，针对诊断内容，让供应商对“济柴存在什么问题、需要做什么、应该怎么做、能够实现什么目标、能够达到什么样的效果”等问题答卷，并形成建议书和解决方案。
同时，济柴也邀请了企业内部相关人员和相关领域的专家组成调研小组，对企业进行诊断，并提出诊断意见。在自我针对的基础上，对各方案进行比较和论证，济柴选择出了最适合企业发展的解决方案。
为了保证系统的实施效果，李树生说，“我们对各系统的实施效果唯一的检验就是实用，通过一段时间的运行，能够符合我们的应用需求就达到了系统的实施效果。“
采访中记者还发现，作为信息化主要领导的李树生，不仅肩负信息化建设，还主管济柴的技术研发和质量管理，这种以业务为核心的信息化组织建设，直接带来的是以业务为核心的信息化建设。济柴信息化“处处讲实效、时时看实效”的做法，也就不足为奇了。
